Analiza rynku B2B: jak czytać dane, żeby nie podjąć złej decyzji

Zaczynamy od sytuacji, którą widzimy u klientów regularnie. W jednej z firm produkcyjnych pod Toruniem zarząd przez trzy godziny analizował, czy wejść w nowy segment, czy dołożyć kolejnego handlowca do obecnego. Na stole leżał arkusz z danymi sprzedażowymi z ostatnich dwóch lat, raport branżowy za 1200 zł i notatka z targów. Po trzech godzinach nikt nie potrafił powiedzieć, która decyzja ma większy sens przy budżecie 400 tys. zł. Skończyło się odłożeniem tematu do następnego kwartału, a w międzyczasie konkurent zdobył dwóch kluczowych klientów w tym segmencie. Analiza rynku polega na zbudowaniu modelu, który pozwala porównać dwie decyzje i powiedzieć, która ma większy sens przy dostępnym budżecie. Zbieranie jak największej liczby danych samo w sobie nic nie daje.

Od czego zaczyna się analiza rynku, która nie kończy się w szufladzie

Pierwszy krok to zapisanie decyzji, którą analiza ma obsłużyć. Brzmi banalnie, ale w praktyce odsiewa połowę pracy. Jeśli decyzja brzmi "zastanawiamy się nad rozwojem", żadna analiza nie pomoże, bo nie ma kryterium oceny. Jeśli brzmi "czy w 2027 roku warto przenieść 30% budżetu sprzedażowego z regionu kujawsko-pomorskiego do obsługi klientów w Niemczech", wiadomo, jakich danych szukamy i kiedy przestajemy zbierać.

Drugi krok to rozdzielenie trzech warstw, które w rozmowach ciągle się mieszają: wielkości rynku, trendów i segmentów. To nie są trzy rozdziały jednego raportu, to trzy różne pytania. Wielkość rynku mówi, ile pieniędzy w ogóle jest w grze. Trendy mówią, czy ta pula rośnie, czy się kurczy i w którą stronę przesuwa się popyt. Segmentacja mówi, gdzie w tej puli jest miejsce dla nas, biorąc pod uwagę nasze możliwości produkcyjne, kanał sprzedaży i cenę. Bez tego podziału raport rośnie do czterdziestu stron i nikt go nie używa.

Trzecia rzecz, o której łatwo zapomnieć: analiza rynku B2B prawie nigdy nie opiera się na danych tak dobrych jak w B2C. Nie ma panelu konsumenckiego, nie ma danych POS. Są raporty branżowe, dane GUS, sprawozdania finansowe konkurentów w KRS, dane od dostawców i wywiady z klientami. To wystarczy, jeśli model jest zbudowany na założeniach, a nie na pozornej precyzji. Analiza nie musi być dokładna do trzeciego miejsca po przecinku. Wystarczy, że pokaże rząd wielkości i kierunek.

Warto też od razu ustalić, kto jest odbiorcą. Z badań nad tym, jak odróżnia się praca akademicka od pracy praktyków, wynika prosta rzecz: raporty dla firm muszą być łatwe w czytaniu i nastawione na decyzję, a nie na rygor metodologiczny (A Concise Guide to Marketing Research, rozdz. 1.3). Jeśli analiza wymaga tłumacza, nie zostanie użyta. Dlatego w praktyce lepiej pokazać trzy liczby z jasnym założeniem niż dwadzieścia tabel z przypisami. Więcej o tym, jak przełożyć wnioski z analizy na konkretne działania marketingowe, piszemy w artykule o audycie marketingowym.

Wielkość rynku TAM SAM SOM

Wielkość rynku TAM SAM SOM to najczęściej mylony zestaw pojęć w rozmowach o strategii. TAM to cały rynek, na którym teoretycznie moglibyśmy działać, gdyby nie było ograniczeń geograficznych, produkcyjnych i budżetowych. SAM to część tego rynku, do której realnie mamy dostęp: z naszym asortymentem, w naszym zasięgu logistycznym, w naszym kanale. SOM to udział, który jesteśmy w stanie zdobyć w horyzoncie planowania, przy obecnych zasobach i przy konkurencji, która nie stoi w miejscu.

Błąd numer jeden to liczenie TAM i traktowanie go jako celu. Firma produkująca opakowania dla przemysłu spożywczego w regionie kujawsko-pomorskim może policzyć europejski rynek opakowań i dojść do liczby, która nie ma żadnego związku z jej możliwościami. Taka liczba dobrze wygląda w prezentacji dla inwestora i fatalnie działa na zespół, bo pokazuje cel, którego nie da się zaadresować. TAM ma sens tylko jako kontekst: pokazuje, czy w ogóle warto rozważać ekspansję, czy rynek jest na tyle duży, że nawet mały udział daje sensowny przychód.

Błąd numer dwa to liczenie SOM jako procentu SAM. To wygodne, ale nic nie wnosi. SOM trzeba zbudować od dołu: ilu klientów jesteśmy w stanie obsłużyć przy obecnej liczbie handlowców, jaki jest średni cykl sprzedaży w tym segmencie, jaki jest typowy udział w portfelu klienta, ile z tych klientów jest w ogóle skłonnych zmienić dostawcę. Dopiero iloczyn tych założeń daje liczbę, którą można porównać z planem sprzedaży. Wtedy widać, czy plan jest ambitny, czy fantastyczny.

Trzecia rzecz: TAM, SAM i SOM trzeba liczyć w tej samej jednostce. Najczęściej jest to wartość w złotych, ale w B2B często lepsza jest liczba klientów albo liczba instalacji. Jeśli mieszamy jednostki, model przestaje być sprawdzalny. Warto też zapisać, z jakich źródeł pochodzi każda z trzech liczb i jak bardzo są one pewne. W praktyce przyjmuje się, że przy danych branżowych z raportów zewnętrznych orientacyjna niepewność to rząd 20-30%, a przy danych z KRS konkretnych firm jest znacznie mniejsza. To nie jest wartość mierzona, tylko rząd wielkości, który pomaga ocenić, jak mocno można się o daną liczbę opierać. To rozróżnienie ma znaczenie, gdy ktoś później pyta, dlaczego prognoza się nie sprawdziła.

Trendy rynkowe B2B

Trendy rynkowe B2B mają jedną cechę, która utrudnia pracę: są wolniejsze niż w B2C, ale przez to trudniejsze do wychwycenia. Zmiana w zachowaniu konsumenta widać w danych sprzedażowych w ciągu tygodni. Zmiana w sposobie zamawiania u klienta przemysłowego rozgrywa się przez kwartały, a czasem lata. To oznacza, że pojedynczy odczyt, nawet wyraźny, prawie nigdy nie jest trendem. Potrzebne są co najmniej trzy punkty w czasie i sprawdzenie, czy zmiana występuje u wielu klientów, czy tylko u jednego dużego.

Praktyczna metoda to rozdzielenie trendów na trzy kategorie. Pierwsza to trendy strukturalne, które zmieniają zasady gry: automatyzacja produkcji, przechodzenie na zamówienia mniejsze i częstsze, rosnące wymagania dotyczące dokumentacji i śladu węglowego. Druga to trendy cykliczne, które wynikają z koniunktury i same się odwrócą. Trzecia to szum, czyli pojedyncze zdarzenia, które nie mają następstw. Większość błędów w strategii bierze się z pomylenia trzeciej kategorii z pierwszą.

Warto też pamiętać, że trend widziany od strony popytu i od strony podaży może wyglądać inaczej. Klienci mogą deklarować, że szukają dostawców lokalnych, a jednocześnie wybierać tańszą ofertę z zagranicy. To nie hipokryzja, to różnica między deklaracją a zachowaniem. Dlatego trend trzeba potwierdzić w danych transakcyjnych, nie tylko w rozmowach. Jeśli nie mamy takich danych, trzeba jasno powiedzieć, że to hipoteza, a nie fakt.

W analizie trendów pomaga też spojrzenie na to, jak uwaga odbiorcy rozkłada się między różne źródła informacji. Badania nad reklamą w nowych formatach pokazują, że odbiorcy są nastawieni na unikanie przekazu reklamowego i zwracają uwagę przede wszystkim na treści, które są dla nich użyteczne (Advertising in New Formats and Media, rozdz. 8). W B2B działa to tak samo: jeśli trend opisujemy tylko jako hasło, klient go zignoruje. Jeśli pokażemy, co konkretnie zmienia się w jego procesie zakupowym, wtedy rozmowa ma sens.

Segmentacja rynku B2B

Segmentacja rynku w B2B najczęściej kończy się na kodach PKD i to jest jej największe ograniczenie. Dwie firmy z tej samej branży mogą mieć zupełnie inny sposób zakupu, inny cykl decyzyjny i inną wrażliwość na cenę. Jedna kupuje przez przetarg i patrzy wyłącznie na specyfikację, druga kupuje przez relację z technologiem i ceni sobie szybkość reakcji. Segmentacja po branży tego nie pokaże.

Lepsze kryteria to sposób zakupu i sposób użycia. W praktyce sprawdza się podział na cztery wymiary: kto podejmuje decyzję (właściciel, dział techniczny, dział zakupów), jak długi jest cykl (dni, tygodnie, kwartały), jak klient ocenia dostawcę (cena, termin, wsparcie techniczne, dokumentacja) i jak duży jest typowy wolumen. Z tych czterech wymiarów wychodzi zwykle od trzech do pięciu segmentów, które da się obsłużyć różnymi kanałami i różnym przekazem. Szerzej o tym, jak przekładać segmenty na komunikację, piszemy w artykule o segmentacji rynku.

Warto przy tym pamiętać o jednej rzeczy, którą podkreśla literatura dotycząca modeli strukturalnych w marketingu: model opisuje zachowanie podmiotów i relacje między zmiennymi, a nie tylko sam podział na kategorie (Handbook of Marketing Decision Models, rozdz. 6). Innymi słowy, segmentacja ma sens wtedy, gdy potrafimy powiedzieć, jak klient w danym segmencie podejmuje decyzję i co ją zmienia. Sam podział na grupy bez opisu zachowania to etykiety, które nic nie wnoszą do planu sprzedaży.

Praktyczna konsekwencja: segmentacja powinna kończyć się decyzją o alokacji zasobów. Jeśli po podziale nie wiemy, do którego segmentu dać więcej handlowców, gdzie zainwestować w marketing, a gdzie ograniczyć obsługę, to segmentacja jest opisowa, a nie decyzyjna. Warto zadać sobie pytanie, ile przychodu generuje każdy segment i jaki jest koszt jego obsługi. To pokazuje, gdzie naprawdę zarabiamy.

Analiza konkurencji w B2B

W B2B prawie nigdy nie ma pełnych danych o konkurencji. Są sprawozdania finansowe w KRS, są komunikaty prasowe, są oferty, które klienci pokazują w rozmowach, są zmiany w zatrudnieniu widoczne w ogłoszeniach o pracę. To wystarczy, żeby zbudować obraz konkurencji na poziomie, który pozwala podejmować decyzje, o ile nie próbujemy udawać, że mamy dane, których nie mamy.

Najbardziej niedocenianym źródłem są oferty przegrane. Jeśli firma systematycznie notuje, kto wygrał przetarg i po jakiej cenie, po kilku kwartałach ma mapę pozycjonowania konkurentów, której nie kupi się w żadnym raporcie. To dane dotyczące konkretnych transakcji, a nie szacunki. Warto je zbierać nawet wtedy, gdy nie prowadzimy analizy na bieżąco, bo wartość pojawia się dopiero po czasie.

Drugie źródło to zmiany w ofercie. Nowy produkt, nowa usługa, nowy kanał sprzedaży u konkurenta to sygnał, że gdzieś widzi on lukę. Nie trzeba od razu reagować, ale warto zrozumieć, dlaczego to robi. Czasem to odpowiedź na trend, czasem na zmianę kosztów, a czasem po prostu próba zajęcia miejsca, które zwolniło się po innym graczu.

Trzecia rzecz: konkurencja w B2B rzadko jest zero-jedynkowa. Ten sam klient często kupuje u dwóch lub trzech dostawców, dzieląc zamówienia. To oznacza, że celem nie jest wyeliminowanie konkurenta, ale zwiększenie udziału w portfelu klienta. Analiza rynku powinna więc odpowiadać na pytanie, jaki jest nasz obecny udział u kluczowych klientów i co musiałoby się zmienić, żeby był większy.

Kiedy analiza rynku daje efekt, a kiedy tylko kosztuje

Analiza rynku daje efekt wtedy, gdy jest powiązana z decyzją, ma zdefiniowane założenia i jest aktualizowana. Najczęstszy błąd to jednorazowy projekt, który kończy się raportem, a potem nikt do niego nie wraca. Rynek się zmienia, założenia się starzeją, a decyzje podejmowane są na podstawie dokumentu sprzed dwóch lat.

Druga rzecz to zakres. Analiza rynku nie musi być projektem na pół roku. Często wystarczy kilka dni pracy, żeby uporządkować dane, które firma już ma, i policzyć TAM SAM SOM na rozsądnych założeniach. Wartość nie leży w objętości, ale w tym, że liczby są spójne i wiadomo, skąd pochodzą.

Trzecia rzecz to połączenie analizy rynku z analizą własnego marketingu. Nawet najlepszy model rynku nie pomoże, jeśli kanały sprzedaży i komunikacji nie docierają do wybranych segmentów. Dlatego warto równolegle sprawdzić, czy obecne działania marketingowe odpowiadają na to, co pokazuje analiza. Jeśli nie, pierwszym krokiem może być audyt marketingowy, który pokaże, gdzie tracimy budżet i gdzie jest miejsce na wzrost.

W Growth Group pracujemy z firmami B2B z Bydgoszczy, Torunia, Grudziądza, Inowrocławia i regionu kujawsko-pomorskiego. Przez ponad 16 lat obsługiwaliśmy ponad 60 klientów i wygenerowaliśmy dla nich 160 mln zł zysku. To doświadczenie pokazuje jedną rzecz: firmy, które regularnie wracają do analizy rynku i porównują ją z własnymi danymi sprzedażowymi, podejmują decyzje szybciej i rzadziej się cofają. Nie dlatego, że mają lepsze dane, ale dlatego, że wiedzą, czego szukają.

Jeśli chcesz sprawdzić, jak wygląda to w Twojej firmie, zacznij od trzech liczb: TAM, SAM, SOM. Policz je na obecnych założeniach, zapisz, skąd pochodzą, i porównaj z planem sprzedaży. Jeśli liczby się nie zgadzają, to jest właśnie moment, w którym warto zrobić porządną analizę rynku i segmentację rynku przed kolejnym cyklem planowania.