Diagram Ishikawy: jak znaleźć prawdziwą przyczynę spadku sprzedaży

Dlaczego zespoły sprzedaży utykają na etapie diagnozy

Typowa scena: miesięczny raport pokazuje, że liczba zapytań ofertowych spadła o kilkanaście procent, a zespół sprzedaży nie potrafi wskazać jednej przyczyny. Handlowcy mówią o jakości leadów, marketing o zbyt długim cyklu decyzyjnym klientów, a zarząd o tym, że konkurencja obniżyła ceny. Każda z tych odpowiedzi jest prawdopodobna, żadna nie jest sprawdzona.

W firmach B2B ten moment jest szczególnie kosztowny, bo decyzje zakupowe zapadają dłużej, a pojedynczy klient waży więcej niż w e-commerce. Zanim zespół zdąży przetestować jedną hipotezę, mija kwartał. Dlatego potrzebne jest narzędzie, które w jednym miejscu zbiera wszystkie możliwe przyczyny i pozwala je uporządkować. Diagram Ishikawy, nazywany też wykresem rybiej ości, robi dokładnie to.

W Growth Group pracujemy z firmami z Bydgoszczy, Torunia, Grudziądza, Inowrocławia i całego regionu kujawsko-pomorskiego. Przez 16 lat przez nasze projekty przeszło ponad 60 klientów, a wygenerowaliśmy dla nich 160 mln zł zysku. W praktyce największym problemem nie jest brak danych, tylko brak struktury, w której te dane można ułożyć. Diagram Ishikawy dostarcza właśnie takiej struktury.

Czym jest diagram Ishikawy i kiedy naprawdę się opłaca

Diagram Ishikawy to graficzna metoda analizy przyczyn i skutków. Po prawej stronie znajduje się problem (skutek), a po lewej dochodzą do niego linie symbolizujące główne kategorie przyczyn. Każda z tych linii rozgałęzia się na czynniki szczegółowe. Całość przypomina szkielet ryby, stąd potoczna nazwa: rybia ość.

Metoda powstała w japońskim przemyśle, ale w marketingu B2B działa równie dobrze, bo problemy tutaj też mają wiele nakładających się źródeł. Diagram opłaca się stosować w trzech sytuacjach:

• Problem jest złożony i powtarzalny. Spadek konwersji, rosnący koszt pozyskania klienta, wysoka rotacja w dziale sprzedaży. Jeśli problem wraca co kwartał, warto raz porządnie go zdiagnozować.
• Zespół ma różne hipotezy i nie potrafi się zdecydować. Diagram pokazuje wszystkie hipotezy obok siebie i pozwala ocenić, które mają największy potencjał.
• Brakuje danych do szybkiej decyzji. Zamiast zgadywać, zespół zbiera listę czynników i planuje, które z nich zmierzyć w pierwszej kolejności.

Diagram nie zastępuje danych. Porządkuje pytania, na które dane trzeba dopiero zebrać. To ważne rozróżnienie, bo wiele zespołów traktuje go jako narzędzie do szybkich wniosków, a kończy z ładnym rysunkiem i zerem decyzji.

Jak zbudować diagram krok po kroku

Poniżej proces, który sprawdza się w zespołach od trzech do dwunastu osób. Całość zajmuje od 60 do 90 minut, jeśli problem jest dobrze zdefiniowany.

Krok 1: zapisz problem konkretnie

Na końcu osi po prawej stronie umieszczasz skutek. Zamiast "słabe wyniki sprzedaży" napisz "spadek liczby zamkniętych umów o 18 procent w drugim kwartale". Problem musi być mierzalny i ograniczony w czasie, inaczej diagram rozjedzie się na dziesięć różnych tematów.

Krok 2: wybierz kategorie główne

Klasyczny zestaw to człowiek, maszyna, metoda, materiał, pomiar i otoczenie. W marketingu B2B lepiej sprawdza się adaptacja: ludzie, proces, technologia, treść, rynek, pomiar. Wybierz cztery do sześciu kategorii. Więcej rozmywa uwagę.

Krok 3: zbierz czynniki w każdej kategorii

To etap burzy mózgów. Zasada jest jedna: nie oceniasz, tylko zapisujesz. W kategorii "ludzie" mogą pojawić się kompetencje handlowców, rotacja, sposób wynagradzania, jakość szkoleń. W kategorii "proces" długość cyklu sprzedaży, liczba etapów, moment wejścia marketingu. Każdy czynnik to osobna ość.

Krok 4: oceń wpływ i łatwość weryfikacji

Każdy czynnik oznacz dwiema ocenami: jak duży może mieć wpływ na problem i jak łatwo sprawdzić, czy faktycznie działa. Czynniki o wysokim wpływie i łatwej weryfikacji idą na początek listy. Te o wysokim wpływie, ale trudne do sprawdzenia, wymagają osobnego planu badawczego.

Krok 5: przypisz właścicieli i terminy

Diagram bez właścicieli to lista życzeń. Każdy czynnik z priorytetu pierwszego powinien mieć osobę odpowiedzialną i datę, do której zbierzecie dane. Bez tego spotkanie kończy się entuzjazmem, który wyparowuje do następnego poniedziałku.

Rybia ość przykład: spadek konwersji w firmie B2B

Firma produkcyjna z regionu kujawsko-pomorskiego zgłosiła się do nas z problemem: liczba zapytań ofertowych utrzymywała się na stałym poziomie, ale konwersja na umowę spadła o kilkanaście procent w ciągu dwóch kwartałów. Zespół miał trzy hipotezy: gorsza jakość leadów, dłuższy cykl decyzyjny klientów, słabsza praca handlowców.

Zbudowaliśmy diagram Ishikawy w sześciu kategoriach. Po godzinie pracy lista czynników liczyła ponad trzydzieści pozycji. Kluczowe okazały się trzy:

• Proces: marketing przestał kwalifikować leady przed przekazaniem do sprzedaży. Handlowcy dostawali zapytania od firm bez budżetu i bez decyzyjności.
• Treść: na stronie zniknęła sekcja z case studies dla dwóch kluczowych branż. Klienci nie mieli czym potwierdzić, że firma rozumie ich specyfikę.
• Pomiar: zespół mierzył liczbę leadów, a nie liczbę leadów kwalifikowanych. Wskaźnik rósł, jakość spadała, nikt tego nie widział.

Żadna z tych przyczyn nie była widoczna w cotygodniowym raporcie sprzedaży. Diagram Ishikawy wymusił pytanie o to, co dzieje się między wygenerowaniem leada a jego przekazaniem do handlowca. To właśnie ten etap okazał się wąskim gardłem.

W podobnych sytuacjach często potrzebny jest szerszy audyt marketingowy, który obejmuje nie tylko lejek sprzedaży, ale też pozycjonowanie, komunikację i kanały pozyskiwania klientów. Diagram Ishikawy jest dobrym punktem startowym, ale nie odpowiada na pytanie, czy firma w ogóle mówi do właściwej grupy odbiorców.

Analiza przyczyn i skutków: od wykresu do decyzji

Sam diagram to dopiero połowa pracy. Analiza przyczyn i skutków kończy się w momencie, gdy zespół podejmuje decyzję o tym, co zmienić. Poniżej trzy zasady, które w praktyce decydują o tym, czy analiza przyniesie efekt.

Zasada pierwsza: jedna zmiana na raz

Jeśli zespół wprowadza pięć poprawek jednocześnie, po miesiącu nikt nie wie, która zadziałała. Wybierzcie jeden, maksymalnie dwa czynniki o najwyższym priorytecie i przetestujcie je w izolacji. W B2B cykle są długie, więc cierpliwość jest tu równie ważna jak trafna diagnoza.

Zasada druga: mierz to, co zmieniasz

Każda zmiana musi mieć przypisany wskaźnik. Jeśli poprawiacie kwalifikację leadów, mierzcie odsetek leadów kwalifikowanych, nie liczbę zapytań. Jeśli skracacie cykl sprzedaży, mierzcie czas od pierwszego kontaktu do decyzji. Wskaźnik, który nie jest powiązany ze zmianą, niczego nie pokaże.

Zasada trzecia: wróć do diagramu po kwartale

Diagram Ishikawy nie jest dokumentem na jedną kampanię. Wracajcie do niego co kwartał, dopisujcie nowe czynniki, skreślajcie te, które zostały wykluczone. Z czasem staje się mapą wiedzy o firmie, a nie jednorazowym ćwiczeniem.

W firmach, które prowadzą kilka linii produktowych albo sprzedają do różnych segmentów, warto zbudować osobny diagram dla każdego obszaru. Wspólny diagram zwykle rozmywa się w ogólniki i przestaje być użyteczny. Jeśli firma działa w modelu, w którym marketing i sprzedaż mają różne cele, dobrze jest najpierw ustalić wspólną strategię marketingową B2B, a dopiero potem diagnozować pojedyncze problemy.

Najczęstsze błędy przy pracy z diagramem

Po kilkunastu latach pracy z zespołami sprzedaży widzimy te same potknięcia. Warto je znać, zanim usiądziecie do pierwszej sesji.

• Problem zbyt ogólny. "Mamy za mało klientów" nie jest problemem - jest stanem, który trzeba rozłożyć na przyczyny. Diagram potrzebuje konkretu: spadek, wzrost, odchylenie od normy.
• Za dużo kategorii. Sześć to maksimum. Przy ośmiu uczestnicy gubią się w tym, gdzie co zapisać.
• Mieszanie przyczyn i skutków. Jeśli czynnik sam jest konsekwencją innego, nie należy do diagramu. To sygnał, że problem wymaga rozbicia na dwa osobne.
• Brak danych weryfikujących. Diagram bez planu pomiaru to lista hipotez. Hipotezy są użyteczne tylko wtedy, gdy ktoś je sprawdzi.
• Praca w pojedynkę. Diagram budowany przez jedną osobę odzwierciedla jej ograniczenia. Wartość pojawia się wtedy, gdy przy stole siedzą ludzie z różnych działów.

Ostatni błąd jest szczególnie częsty w firmach, w których marketing i sprzedaż działają w osobnych silosach. Diagram Ishikawy zmusza do rozmowy, bo kategorie "proces" i "ludzie" dotyczą obu zespołów jednocześnie.

Kiedy diagram Ishikawy nie wystarcza

Diagram Ishikawy jest narzędziem diagnostycznym. Nie zastąpi decyzji o tym, w którą grupę klientów firma chce inwestować, ani nie pomoże, jeśli problemem jest brak spójnej strategii. W takich sytuacjach potrzebne jest szersze spojrzenie: analiza rynku, pozycjonowanie, struktura oferty, kanały dotarcia.

Warto też pamiętać, że diagram nie działa dobrze w zespołach, które nie mają dostępu do danych. Jeśli firma nie mierzy niczego poza przychodem, diagram zamieni się w burzę mózgów bez punktu odniesienia. Wtedy pierwszym krokiem nie jest diagnoza, tylko wdrożenie podstawowego pomiaru.

Dla firm z regionu kujawsko-pomorskiego, które chcą przejść przez taką diagnozę z zewnętrznym wsparciem, prowadzimy dwa modele pracy: pełną obsługę agencyjną oraz interim marketing managera rozliczanego za efekt. W obu przypadkach zaczynamy od zrozumienia problemu, a nie od gotowej listy działań.