Design thinking w B2B: jak skrócić drogę od problemu do wdrożenia

Zespół produktowy dostaje sygnał od handlowców: klienci nie rozumieją, po co im nowy moduł w systemie. Trzy miesiące pracy, dwie prezentacje, zero wdrożeń. Kolejne spotkanie zaczyna się od pytania "to co robimy dalej?" i znowu pojawia się lista pomysłów, z których każdy brzmi sensownie, dopóki nie trzeba go obronić przed zarządem. I właśnie tu design thinking przestaje być modnym hasłem z konferencji, a staje się narzędziem do przerwania pętli. Zanim jednak przejdziemy do konkretów, warto zobaczyć, gdzie ta metoda daje najwięcej w B2B.

Gdzie design thinking realnie pomaga w B2B

Design thinking opisuje się jako metodę pracy nad złożonymi zadaniami, opartą na sposobie działania projektantów. W praktyce sprowadza się to do sekwencji: obserwacja, zrozumienie, burza mózgów, budowa prototypu, dopracowanie i wdrożenie. Klaus Kreutzer w Toolbox für Marketing und Management (2019) zwraca uwagę, że między tymi fazami można wracać wielokrotnie, żeby zmaksymalizować efekt uczenia się. To zdanie warto potraktować dosłownie: proces design thinking nie jest linią produkcyjną, jest pętlą.

W B2B ta pętla ma jednak inne obciążenia niż w produktach konsumenckich. Decyzja zakupowa przechodzi przez kilka osób, cykl sprzedaży trwa miesiącami, a koszt błędu bywa wysoki. Dlatego design thinking w B2B nie służy do wymyślania przełomowych konceptów. Służy do tego, żeby przestać budować rzeczy, których nikt nie kupi, i żeby wcześnie zobaczyć, gdzie w procesie klienta naprawdę pęka.

Typowe miejsca, w których ta metoda daje najwięcej:

• nowa usługa abonamentowa, której nikt jeszcze nie kupił, a zespół nie wie, jak ją wycenić,
• przebudowa ścieżki zakupowej, w której klient gubi się między ofertą, umową i wdrożeniem,
• komunikacja nowej kategorii produktu, gdzie rynek nie zna jeszcze nazwy problemu,
• onboarding klienta po podpisaniu umowy, gdy pierwsze 30 dni decyduje o retencji.

W każdym z tych przypadków punktem startu nie jest pytanie "co możemy zrobić", tylko "co dokładnie robi dziś nasz klient i gdzie się zatrzymuje".

Proces design thinking krok po kroku, bez akademickiego balastu

Poniżej wersja, którą da się przeprowadzić w firmie B2B w ciągu czterech do sześciu tygodni, bez zatrudniania zewnętrznego facylitatora na pełny etat.

1. Obserwacja: idź tam, gdzie dzieje się praca

Nie chodzi o ankietę satysfakcji. Chodzi o obejrzenie, jak klient wykonuje zadanie, które ma rozwiązać wasz produkt. W B2B oznacza to zwykle dwie, trzy wizyty u klientów, rozmowę z osobą, która realnie używa narzędzia, oraz z tą, która je kupiła. Różnica między tymi dwiema perspektywami bywa większa niż między dwiema firmami z różnych branż.

2. Zrozumienie: zamień notatki w jedno zdanie problemu

Po obserwacji zespół ma zwykle kilkadziesiąt cytatów i obserwacji. Zadanie polega na znalezieniu wzorca i zapisaniu go w formie zdania: "[typ klienta] próbuje [cel], ale [bariera], ponieważ [przyczyna]". Jeśli nie potraficie tego zapisać w jednym zdaniu, nie macie problemu, macie listę życzeń.

3. Burza mózgów: pomysły na barierę, nie na produkt

Najczęstszy błąd to generowanie pomysłów na funkcje. Lepiej generować pomysły na usunięcie konkretnej bariery z zapisanego zdania. Wtedy nawet odrzucone koncepcje zostawiają po sobie wiedzę, bo wiadomo, którą barierę adresowały.

4. Prototyp: coś, co da się pokazać w 15 minut

Prototyp w B2B rzadko jest makietą aplikacji. Częściej to jednostronicowy opis procesu, szkic nowej sekcji oferty, scenariusz rozmowy handlowej albo ręcznie przygotowany raport, który normalnie generowałby system. Celem jest sprawdzenie reakcji, nie budowa produktu.

5. Dopracowanie i wdrożenie

Po testach wraca się do wcześniejszych faz, zwykle do zrozumienia problemu, bo pierwsze próby pokazują, że bariera była inna, niż się wydawało. Dopiero po dwóch, trzech iteracjach ma sens rozmowa o wdrożeniu i budżecie.

Design thinking w praktyce: co zbierać i od kogo w B2B

Projektowanie zorientowane na klienta w B2B rozbija się najczęściej o to, że zespół zbiera dane od jednej, łatwo dostępnej grupy: od osób, które kupują. A decyzja zakupowa w firmach toczy się między co najmniej trzema rolami: użytkownikiem, osobą zatwierdzającą budżet i osobą, która musi wdrożyć rozwiązanie. Każda z nich patrzy na inny zestaw kryteriów.

W praktyce warto prowadzić trzy osobne rejestry obserwacji:

• użytkownik: co robi codziennie, gdzie traci czas, czego unika,
• decydent: jak uzasadnia zakup przed zarządem, jakich liczb używa, czego się boi,
• wdrożeniowiec: ile pracy wymaga uruchomienie, co może pójść nie tak, kto musi być poinformowany.

Kiedy te trzy perspektywy są rozdzielone, bardzo często okazuje się, że produkt, który "nie działa", wcale nie ma problemu z funkcjami. Ma problem z tym, że decydent nie umie pokazać jego wartości w swoim języku, a wdrożeniowiec nie dostał planu na pierwsze dwa tygodnie.

Warto też pamiętać, że materiałów do obserwacji nie trzeba zbierać wyłącznie w terenie. Rozmowy handlowe, zgłoszenia do wsparcia, nagrania z demo, wątki na spotkaniach wdrożeniowych to gotowa baza. W B2B miejsce i moment, w którym klient widzi wasz przekaz, zmienia jego sens, dlatego warto testować prototypy w realnym kontekście rozmowy handlowej, a nie tylko w sali warsztatowej.

Prototyp, który da się pokazać działowi sprzedaży

Największa wartość prototypu w B2B polega na tym, że daje handlowcom coś, co mogą zabrać na rozmowę i przetestować na trzech, czterech klientach w ciągu tygodnia. To zmienia charakter dyskusji: zamiast spierać się o to, czy pomysł jest dobry, zespół zbiera konkretne reakcje.

Trzy formaty, które sprawdzają się najczęściej:

1. Jednostronicowy opis rozwiązania z zaznaczoną barierą, którą adresuje. Handlowiec czyta go klientowi i notuje pytania.
2. Scenariusz rozmowy z nowym pytaniem otwierającym, które wynika z obserwacji, a nie z listy funkcji.
3. Ręcznie przygotowany raport lub kalkulacja, którą docelowo ma generować system. Sprawdza, czy klient w ogóle chce takiego wyniku.

Po każdej próbie wracamy do fazy zrozumienia. Kreutzer opisuje to jako możliwość wielokrotnego przechodzenia między fazami, i to jest sedno: prototyp nie służy do potwierdzenia słuszności pomysłu, służy do zdobycia informacji, której wcześniej nie było.

Kiedy design thinking zawodzi i co wtedy zrobić

Design thinking nie jest uniwersalnym narzędziem i w kilku sytuacjach po prostu nie działa.

• Brak dostępu do klienta. Jeśli zespół nie może porozmawiać z użytkownikami ani obejrzeć ich pracy, proces zamienia się w wewnętrzny warsztat o niczym. Rozwiązanie: zacznij od danych, które już macie, i potraktuj je jako tymczasowy materiał do obserwacji.
• Problem jest operacyjny, nie projektowy. Jeśli klient nie kupuje, bo dostawa trwa trzy tygodnie, żadna iteracja prototypu tego nie naprawi. Najpierw proces, potem projektowanie.
• Zespół nie ma mandatu do zmiany. Warsztat bez osoby, która może zatwierdzić wdrożenie, kończy się raportem na półce. Zaproś decydenta na fazę zrozumienia, nie tylko na prezentację wyników.
• Brakuje czasu na iteracje. Jednorazowy warsztat to nie proces design thinking. Jeśli macie tylko jeden dzień, lepiej zrobić porządną analizę problemu niż udawać pełny cykl.

Warto też odróżnić design thinking od badań marketingowych. Badania odpowiadają na pytanie, co jest, a design thinking próbuje zbudować coś, czego jeszcze nie ma, i sprawdzić to w działaniu. Jedno nie zastępuje drugiego.

Jak wpiąć design thinking w strategię marketingową B2B

Design thinking działa najlepiej, gdy jest częścią codziennej pracy nad komunikacją, ofertą i ścieżką klienta. Największą wartość daje wtedy, gdy staje się sposobem prowadzenia tych prac. W praktyce oznacza to trzy zmiany w codziennej pracy.

Po pierwsze, briefy marketingowe zaczynają się od zdania problemu klienta, nie od listy funkcji do wypromowania. Po drugie, materiały sprzedażowe testuje się na klientach przed publikacją, a nie po kampanii. Po trzecie, zespół ma stały rytm zbierania obserwacji: comiesięczny przegląd rozmów handlowych i zgłoszeń wsparcia, z którego wychodzą kandydaci na kolejne iteracje.

To podejście dobrze łączy się z szerszym planem działań, w którym marketing nie jest zbiorem taktyk, ale systemem decyzji opartych na wiedzy o kliencie. Większość firm, które wdrażają design thinking, robi to w ramach szerszej strategii marketingowej B2B, gdzie metoda ta jest jednym z narzędzi, nie celem samym w sobie.

W Growth Group pracujemy z firmami z Bydgoszczy, Torunia, Grudziądza, Inowrocławia i regionu kujawsko-pomorskiego. Przez ponad 16 lat prowadziliśmy projekty dla ponad 60 klientów i wygenerowaliśmy dla nich 160 mln zł zysku. W praktyce widzimy, że zespoły, które regularnie wracają do obserwacji klienta, rzadziej przepalają budżet na kampanie, których nikt nie potrzebował.

Jeśli chcesz sprawdzić, gdzie w twoim procesie marketingowym design thinking da najszybszy efekt, dobrym punktem startu jest przegląd obecnej strategii marketingowej B2B i znalezienie miejsca, w którym decyzje podejmowane są bez kontaktu z klientem.