OKR w marketingu B2B: jak przestać mierzyć wszystko

OKR w marketingu B2B: gdzie najczęściej się rozjeżdża

Typowa sytuacja w firmie B2B z regionu kujawsko-pomorskiego: zespół marketingowy co miesiąc raportuje kilkanaście metryk. Liczba leadów, koszt leada, ruch organiczny, pozycje fraz, zaangażowanie w LinkedInie, liczba webinarów, liczba pobrań whitepapera. Wszystko rośnie albo spada, nikt nie potrafi powiedzieć, która z tych liczb faktycznie przesądziła o tym, że sprzedaż zamknęła trzy kontrakty więcej niż kwartał wcześniej.

Wtedy pojawia się pomysł: wprowadźmy OKR. I tu jest pierwsza pułapka. OKR to decyzja o tym, czego w tym kwartale świadomie nie robimy, żeby zrobić coś innego dobrze - nie kolejny dashboard. Jeśli zespół traktuje OKR jako dodatkową warstwę raportowania nałożoną na to, co już mierzy, po dwóch miesiącach wszyscy wracają do starych nawyków.

Drugi problem jest głębszy. Marketing B2B rzadko ma liniowy związek między działaniem a przychodem w tym samym kwartale. Cykl sprzedaży trwa od trzech do dwunastu miesięcy, w decyzję zaangażowanych jest kilka osób, a część wpływu marketingowego jest pośrednia. To znaczy, że kluczowe wyniki muszą mierzyć zmiany w zachowaniu kupującego, a nie tylko efekty końcowe, na które marketing nie ma pełnej kontroli.

Czym są objectives and key results w praktyce zespołu

Objectives and key results to prosty mechanizm: jedno zdanie opisujące kierunek (objective) i od dwóch do pięciu mierzalnych rezultatów, które pokazują, czy faktycznie się w tym kierunku poruszamy (key results). Objective jest jakościowy i motywujący. Key results są liczbowe i weryfikowalne na koniec okresu.

Warto od razu rozróżnić OKR od KPI, bo te dwa pojęcia są często mylone. KPI monitorujesz ciągle - to stały zestaw wskaźników, takich jak koszt leada czy konwersja na stronie. OKR wyznaczasz na konkretny okres, zwykle kwartał, i opisuje on, co w tym czasie ma się zmienić. KPI odpowiada na pytanie „jak jest”, OKR na pytanie „co chcemy zmienić”. W praktyce KPI służą jako dane wejściowe do formułowania kluczowych wyników.

Różnica między OKR a zwykłym celem sprzedażowym polega na tym, że kluczowe wyniki opisują zmianę, a nie stan. „Zwiększyć ruch na stronie” to nie jest kluczowy wynik. „Zwiększyć udział ruchu z fraz komercyjnych o charakterze zapytania ofertowego z 18% do 30%” to jest kluczowy wynik. Pierwsze da się zrealizować przypadkiem. Drugie wymaga decyzji.

W marketingu B2B kluczowe wyniki najczęściej dotyczą czterech obszarów: jakości wejść do lejka, konwersji między etapami, szybkości reakcji na sygnały zakupowe oraz udziału marki w rozmowach, które klient prowadzi bez nas. Ten ostatni obszar jest najtrudniejszy do zmierzenia, ale w praktyce najbardziej wpływa na to, czy firma jest zapraszana do przetargów i krótkich list.

Jak wybrać kluczowe wyniki, które nie są fałszywym postępem

Fałszywy postęp to sytuacja, w której metryka rośnie, a biznes nie. Najczęstsze przykłady w B2B: rosnąca liczba leadów przy spadającym udziale leadów kwalifikowanych, rosnący ruch przy spadającym czasie na stronie usługowej, rosnąca liczba obserwujących przy zerowej liczbie zapytań z LinkedIna.

Test, który warto zastosować przed zatwierdzeniem kluczowego wyniku, składa się z trzech pytań:

• Czy ta liczba zmieni się tylko wtedy, gdy zmieni się zachowanie klienta, czy też da się ją podnieść działaniem wewnętrznym bez realnego efektu?
• Czy osoba spoza zespołu marketingu, np. handlowiec, zrozumie, co ta liczba oznacza dla jego pracy?
• Czy jeśli wynik zostanie osiągnięty, a przychód nie wzrośnie, będziemy wiedzieć, dlaczego?

Jeśli na trzecie pytanie nie ma odpowiedzi, kluczowy wynik prawdopodobnie mierzy aktywność, nie rezultat. Warto wtedy wrócić do etapu wyboru objective i sprawdzić, czy nie jest zbyt ogólny.

Dobra praktyka: maksymalnie trzy kluczowe wyniki na kwartał dla całego zespołu marketingowego. Jeśli jest ich siedem, zespół rozproszy się na siedem kierunków i żaden nie zostanie domknięty. Ograniczenie liczby jest częścią wartości OKR, nie jej ograniczeniem.

Cele i kluczowe wyniki w marketingu: trzy poziomy ambicji

W praktyce sprawdza się rozdzielenie kluczowych wyników na trzy poziomy, zależnie od tego, jak bardzo zespół kontroluje rezultat.

Poziom pierwszy: wyniki w pełni kontrolowane

To rzeczy, które zależą wyłącznie od zespołu. Liczba opublikowanych case studies, liczba przeprowadzonych wywiadów z klientami, liczba zaktualizowanych stron usługowych. Te wyniki są potrzebne, ale same w sobie nie są celem. Ich rola to warunek wstępny dla pozostałych.

Poziom drugi: wyniki częściowo kontrolowane

Tu wchodzi jakość lejka. Udział leadów kwalifikowanych, konwersja z MQL do SQL, średni czas od pierwszego kontaktu do spotkania. Zespół marketingowy wpływa na te liczby, ale nie kontroluje ich w całości, bo zależą też od pracy sprzedaży i od rynku.

Poziom trzeci: wyniki rynkowe

Przychód z kanałów marketingowych, wartość pipeline'u wygenerowanego w kwartale, udział w krótkich listach. To są wyniki, które interesują zarząd, ale nie powinny być jedynym kluczowym wynikiem zespołu, bo zbyt wiele czynników jest poza jego kontrolą.

Zdrowy zestaw OKR na kwartał zawiera zwykle jeden wynik z poziomu drugiego i dwa z poziomu pierwszego albo odwrotnie. Poziom trzeci raportujemy, ale rzadko stawiamy jako kluczowy wynik zespołu marketingowego, chyba że firma ma bardzo krótki cykl sprzedaży i bezpośredni model transakcyjny.

OKR a strategia marketingowa B2B: kolejność ma znaczenie

Najczęstszy błąd wdrożeniowy polega na tym, że firma zaczyna od pisania OKR, nie mając ustalonej strategii marketingowej B2B. Wtedy kluczowe wyniki są wybierane na podstawie tego, co akurat da się zmierzyć, a nie tego, co faktycznie przesuwa biznes.

Kolejność powinna być odwrotna. Najpierw decyzja o tym, na jakim rynku gramy, do kogo mówimy i jaką przewagę budujemy. Potem wybór segmentów, w których chcemy rosnąć. Dopiero na końcu kluczowe wyniki, które mierzą postęp w tych segmentach.

Przykład z jednego z projektów agencji pracującej z firmami przemysłowymi i technologicznymi w regionie: klient przez dwa kwartały mierzył liczbę leadów z kampanii Google Ads. Liczba rosła, przychód stał. Po zmianie kluczowego wyniku na „udział zapytań zawierających konkretną frazę produktową w całkowitej liczbie zapytań ofertowych” okazało się, że połowa leadów dotyczyła produktu, którego firma nie chciała sprzedawać w tym roku. Metryka była poprawna, kierunek był błędny.

Kiedy interim marketing manager przyspiesza wdrożenie OKR

W firmach, w których nie ma osoby odpowiedzialnej za marketing na poziomie zarządczym, wdrożenie OKR często utyka na etapie uzgodnień. Handlowiec chce jednego, prezes drugiego, a zespół marketingowy nie ma mandatu, żeby rozstrzygnąć spór.

W takiej sytuacji warto rozważyć model interim marketing manager, czyli czasowe przejęcie funkcji zarządzania marketingiem przez osobę z zewnątrz, rozliczaną za efekt. Ta osoba ma dwa zadania: ustalić priorytety i sprawić, by kluczowe wyniki dało się zmierzyć w istniejących systemach, bez budowania nowego stacku od zera.

Interim sprawdza się szczególnie wtedy, gdy firma przechodzi zmianę modelu sprzedaży, wchodzi w nowy segment albo przygotowuje się do pozyskania finansowania i potrzebuje czytelnego obrazu tego, co marketing faktycznie dowozi.

Jak wdrożyć OKR w 90 dni: proces krok po kroku

Poniższy proces sprawdza się w firmach B2B zatrudniających od pięciu do pięćdziesięciu osób w marketingu i sprzedaży. Nie wymaga nowych narzędzi, wymaga decyzji.

1. Tydzień 1-2: audyt danych. Sprawdź, które metryki są już zbierane wiarygodnie. Zwykle okazuje się, że połowa raportowanych liczb ma różne definicje w różnych działach.
2. Tydzień 3-4: warsztat z handlem. Ustal, jakie zachowania klientów faktycznie poprzedzają zakup. To jest podstawa do wyboru kluczowych wyników.
3. Tydzień 5-6: wybór objective i trzech kluczowych wyników. Zapisz je w jednym dokumencie, do którego mają dostęp wszystkie osoby zaangażowane w realizację.
4. Tydzień 7-8: ustalenie rytmu przeglądów. Co dwa tygodnie krótki przegląd postępu, na koniec kwartału pełna ocena. Bez tego OKR staje się dokumentem, który nikt nie otwiera.
5. Tydzień 9-12: pierwsze korekty. Zwykle po sześciu tygodniach okazuje się, że jeden kluczowy wynik jest źle zdefiniowany. To normalne i nie jest porażką.

Warto pamiętać, że pierwszy kwartał z OKR prawie nigdy nie kończy się pełnym sukcesem. Celem pierwszego cyklu jest nauczenie się, jak formułować kluczowe wyniki w realiach konkretnej firmy. Drugi kwartał jest zwykle znacznie lepszy, bo zespół wie już, czego nie robić.

Najczęstsze błędy i jak je korygować

Poniżej lista problemów, które w praktyce pojawiają się najczęściej, wraz z prostą korektą.

Ostatnia uwaga praktyczna. OKR nie zastępuje strategii ani planu działań. Jest narzędziem, które pilnuje, żeby plan działań nie rozjechał się z tym, co faktycznie chcemy osiągnąć. Jeśli w firmie nie ma ustalonej strategii, OKR tylko szybciej pokaże ten brak.