PDCA w marketingu B2B: jak domknąć pętlę doskonalenia

Pytanie, które słyszymy najczęściej od zespołów marketingowych w regionie, brzmi: skoro robimy kampanie, mierzymy wyniki i co miesiąc omawiamy raporty, dlaczego cykl PDCA wciąż nie domyka się w naszej firmie? Odpowiedź rzadko dotyczy narzędzi. Dotyczy tego, że cykl PDCA jest w firmie uruchamiany, ale nigdy nie domykany. Plan i Do pochłaniają całą energię zespołu, a Check i Act trafiają do kategorii "jak będzie czas".

Gdzie w praktyce urywa się cykl PDCA

W typowym miesiącu pracy agencji lub działu marketingu B2B wygląda to podobnie. Na początku miesiąca powstaje plan działań: kampania na LinkedIn, nowa wersja landing page, dwa webinary, wysyłka do bazy. Potem zespół realizuje. Pod koniec miesiąca ktoś zestawia liczby w arkuszu i wysyła je mailem. Nikt nie wraca do pytania, którą hipotezę te liczby potwierdziły, a którą obaliły.

Problem nie leży w braku danych. Leży w tym, że plan nie zawierał hipotezy, więc nie ma czego weryfikować. Jeśli cel brzmi "zwiększyć liczbę leadów", to po miesiącu można powiedzieć tylko tyle, że leadów było więcej albo mniej. Nie wiadomo dlaczego, więc nie wiadomo, co powtórzyć.

Drugi powód jest organizacyjny. Ciągłe doskonalenie procesów wymaga kogoś, kto jest właścicielem pętli, a nie tylko właścicielem zadania. W firmach, gdzie marketing obsługuje jedna osoba plus agencja, ta rola zwykle nie istnieje. Dlatego tak często sprawdza się model interim marketing manager, w którym ktoś z zewnątrz odpowiada za domknięcie cyklu, a nie tylko za dostarczenie materiałów.

Warto też rozróżnić dwie rzeczy, które bywają mylone. Optymalizacja kampanii to reagowanie na bieżące wyniki w trakcie jej trwania. PDCA to szerszy mechanizm, który zmienia sposób pracy zespołu w kolejnych kwartałach. Pierwsze działa w skali dni, drugie w skali miesięcy. Mieszanie ich powoduje, że zespół jest zajęty gaszeniem pożarów i nie ma kiedy wyciągnąć wniosków systemowych.

Plan: hipoteza zamiast listy zadań

Dobra faza Plan w cyklu PDCA ma jedną cechę: da się ją obalić. Zamiast listy działań zawiera zdanie w formie "jeśli zrobimy X, to Y wzrośnie o Z, ponieważ sądzimy, że...". Brzmi to banalnie, ale w praktyce zmienia wszystko, bo wymusza wskazanie założenia, które można sprawdzić.

Przykład z pracy z klientem z branży produkcyjnej. Plan na kwartał brzmiał: "chcemy więcej zapytań od dystrybutorów". Po przełożeniu na hipotezę wyglądał tak: "jeśli przygotujemy osobny landing z kalkulatorem marży dla dystrybutora i wyślemy go w kampanii do 400 kontaktów z bazy, to w naszym przykładowym scenariuszu liczba zapytań wzrośnie z 6 do 12 w kwartale, ponieważ dystrybutorzy nie wiedzą, ile realnie zarobią na naszej linii".

Ta druga wersja ma trzy zalety. Po pierwsze, wskazuje konkretny mechanizm, który można sprawdzić w rozmowie z handlowcem. Po drugie, daje liczbę, od której można się odbić. Po trzecie, jeśli wynik wyniesie 7 zapytań, to nadal wiadomo, co dalej robić, bo wiadomo, co zawiodło.

Warto przy tym pamiętać o hierarchii kryteriów zakupu. W książce Scaling Your Startup Peter Cohan opisuje, jak firmy wygrywają, gdy konsekwentnie wyprzedzają rywali na kryteriach, które klient sam uszeregował jako najważniejsze, takich jak jakość, cena czy szerokość oferty (Cohan, 2019). W marketingu B2B przekłada się to na prostą rzecz: hipoteza powinna dotyczyć kryterium, które klient faktycznie wymienia w rozmowie sprzedażowej, a nie tego, które wygodnie się mierzy w narzędziu.

Do: mały zakres, krótki czas, jasny właściciel

Faza Do w cyklu PDCA najczęściej rozjeżdża się z powodu skali. Zespół próbuje przetestować trzy hipotezy naraz, w trzech kanałach, na całej bazie. Efekt jest taki, że po miesiącu nie wiadomo, który element zadziałał, a który nie.

Praktyczna zasada, którą stosujemy w projektach: jedna hipoteza, jeden kanał, jedna grupa odbiorców, cztery do sześciu tygodni. Jeśli test wymaga dłuższego okresu, to zwykle znaczy, że hipoteza jest za szeroka i trzeba ją rozbić na mniejsze.

Drugi element to właściciel. Nie chodzi o osobę, która "ogarnia kampanię", ale o kogoś, kto jest w stanie powiedzieć po zakończeniu testu, czy hipoteza się potwierdziła. W praktyce oznacza to, że właściciel musi mieć dostęp do danych sprzedażowych, nie tylko do statystyk kampanii. Bez tego faza Check zamienia się w opowieść o kliknięciach.

Trzeci element to zapisanie warunków brzegowych przed startem. Jeśli koszt pozyskania zapytania przekroczy określony poziom, zatrzymujemy test. Jeśli po dwóch tygodniach nie ma żadnego zapytania, sprawdzamy, czy problem jest w komunikacji, czy w liście odbiorców. Te warunki ustalone z góry chronią przed sytuacją, w której zespół brnie w działanie tylko dlatego, że już w nie zainwestował czas.

Check: co mierzyć, żeby wnioski miały sens

Faza Check w plan do check act jest najczęściej pomijana, bo wymaga konfrontacji z liczbami, które mogą być niewygodne. Żeby była użyteczna, musi odpowiedzieć na trzy pytania: co się stało, dlaczego tak sądzimy, co to znaczy dla następnego kroku.

Pierwsze pytanie jest proste, o ile dane są zebrane w jednym miejscu. Drugie jest trudniejsze, bo wymaga sięgnięcia po źródła jakościowe. W praktyce oznacza to rozmowę z handlowcem, który dzwonił do tych kontaktów, albo przeczytanie kilku odpowiedzi z formularza. Bez tego etapu zespół zgaduje, a nie wnioskuje.

Trzecie pytanie jest najważniejsze, bo prowadzi wprost do fazy Act. Jeśli hipoteza się potwierdziła, decyzja brzmi: skalujemy i wpisujemy do standardu. Jeśli się nie potwierdziła, decyzja brzmi: porzucamy i zapisujemy, dlaczego. Jeśli wynik jest niejednoznaczny, decyzja brzmi: powtarzamy test z jednym zmienionym elementem.

Warto tu zwrócić uwagę na pułapkę, którą dobrze opisuje literatura dotycząca reklamy w nowych formatach. Haiming Hang i Agnes Nairn pokazują, że skuteczność komunikacji zależy od tego, jak odbiorca rozpoznaje intencję nadawcy, a nie tylko od samego przekazu (Hang i Nairn, 2018). W praktyce oznacza to, że jeśli test wypadł słabo, warto sprawdzić nie tylko treść, ale też to, czy odbiorca w ogóle rozpoznał, że to oferta skierowana do niego. To często wyjaśnia różnicę między dwiema kampaniami o podobnej treści.

Act: decyzja zamiast raportu

Faza Act jest tym miejscem, w którym cykl PDCA albo się domyka, albo zamienia w coroczne sprawozdanie. Różnica jest prosta: raport opisuje, co się wydarzyło. Decyzja zmienia to, co zespół zrobi w następnym cyklu.

W praktyce faza Act powinna kończyć się trzema rzeczami zapisanymi w jednym dokumencie. Po pierwsze, lista działań, które wchodzą do standardu pracy, na przykład nowy szablon briefu albo zmieniona kolejność sekcji na landing page. Po drugie, lista rzeczy porzuconych, żeby nikt nie wracał do nich za pół roku bez powodu. Po trzecie, jedna nowa hipoteza na kolejny cykl, wynikająca z tego, czego się nauczyliśmy.

Ten dokument nie musi być długi. W projektach, które prowadzimy, ma zwykle jedną stronę. Ważne, żeby był aktualizowany w tym samym rytmie co planowanie budżetu, bo inaczej wnioski z marketingu nie trafiają do decyzji o alokacji środków. To właśnie ten moment łączy pracę operacyjną z strategią marketingową B2B, która bez takiego sprzężenia zwrotnego staje się dokumentem na półce.

Warto też zadbać o to, żeby decyzje z fazy Act były widoczne dla zespołu sprzedaży. Jeśli marketing porzucił kanał, który handlowcy uważali za obiecujący, powinni wiedzieć dlaczego. Jeśli wprowadzono nowy standard, powinni wiedzieć, czego się spodziewać. Bez tej komunikacji cykl PDCA działa w jednej części firmy, a reszta organizacji żyje własnym rytmem.

Jak wdrożyć PDCA bez przebudowy całej agencji

Nie trzeba zaczynać od zmiany struktury zespołu ani od nowego systemu raportowania. Wystarczy wprowadzić trzy nawyki, które można utrzymać przy obecnym obciążeniu pracą.

1. Jeden cykl na kwartał, nie na miesiąc. Miesięczny rytm jest zbyt krótki, żeby zebrać dane sprzedażowe i wyciągnąć wnioski. Kwartał daje czas na test i na rozmowę z handlowcami.
2. Jedna hipoteza na cykl. Jeśli zespół chce testować więcej, niech zapisze pozostałe pomysły w kolejce i wróci do nich w następnym kwartale. Równoległe testy bez wspólnego mianownika zwykle nie dają wniosków.
3. Spotkanie Check z góry w kalendarzu. Zaplanowane w momencie startu testu, z konkretnym właścicielem i konkretnym pytaniem na wejściu. Jeśli spotkanie nie jest w kalendarzu, nie odbędzie się.

Do tego warto dodać prostą tabelę, w której każdy cykl ma swój wiersz: hipoteza, zakres, wynik, decyzja. Po czterech kwartałach taka tabela pokazuje więcej o tym, jak działa marketing w firmie, niż niejeden raport roczny. Widać w niej, które założenia wracają, które kanały konsekwentnie zawodzą i gdzie zespół powtarza ten sam błąd.

Kiedy warto wesprzeć się z zewnątrz

Cykl PDCA wymaga trzech rzeczy: czasu, dyscypliny i kogoś, kto patrzy na dane z dystansu. W firmach, w których marketing obsługuje jedna osoba, wszystkie trzy są na wagę złota. Wtedy warto rozważyć model, w którym doświadczony marketer wchodzi do zespołu na część etatu i odpowiada za domknięcie pętli, a nie za produkcję materiałów.

Growth Group pracuje w dwóch modelach: pełnej obsługi agencyjnej oraz interim marketing managera rozliczanego za efekt. W regionie Bydgoszczy, Torunia, Grudziądza i Inowocławia, a szerzej w całym kujawsko-pomorskim, ten drugi model sprawdza się szczególnie w firmach, które mają już zespół wykonawczy, ale brakuje im osoby odpowiedzialnej za wnioski i decyzje. Więcej o tym, jak wygląda taka współpraca, znajdziesz na stronie interim marketing manager.

Nie chodzi o to, żeby zewnętrzna osoba przejęła wszystkie zadania. Chodzi o to, żeby ktoś pilnował, że po każdym cyklu zostaje decyzja, a nie tylko prezentacja. To właśnie ta różnica sprawia, że ciągłe doskonalenie procesów przestaje być hasłem z prezentacji, a staje się sposobem pracy zespołu.

Cykl PDCA nie wymaga nowych narzędzi. Wymaga jednej osoby, która dopilnuje, że pętla zostanie domknięta, i jednego spotkania w kalendarzu, na którym zapadnie decyzja.