Analiza STP: jak przestać sprzedawać wszystkim naraz

Analiza STP w B2B: od czego zacząć, gdy leady nie domykają się w sprzedaż

Typowa sytuacja w firmie usługowej albo produkcyjnej z regionu: marketing generuje 60 zapytań miesięcznie, handlowcy twierdzą, że 40 z nich to strata czasu, a zarząd pyta, dlaczego koszt pozyskania klienta rośnie. W tym momencie większość firm sięga po nowe narzędzie, nowy kanał albo nową agencję. Znacznie częściej problem leży wcześniej, w tym, że firma nigdy nie zdecydowała, do kogo naprawdę mówi.

Analiza STP (segmentation, targeting, positioning) to sekwencja trzech decyzji: na jakie grupy dzielimy rynek, które z nich obsługujemy i jak chcemy być w nich postrzegani. Brzmi podręcznikowo, ale w praktyce to jedyne ćwiczenie, które pozwala powiedzieć handlowcowi: nie dzwoń do tej firmy, ona nie jest w naszym segmencie. Bez tego zdania każdy lead wygląda tak samo dobrze, dopóki nie okaże się, że nie kupi.

W tym artykule pokazuję, jak przeprowadzić analizę STP w firmie B2B, gdzie najczęściej się ona wykoleja i jak połączyć ją z resztą strategii marketingowej B2B, żeby nie została dokumentem w szufladzie.

Segmentacja rynku B2B: kryteria, które mają sens w praktyce

Segmentacja to podział rynku na wyraźnie zdefiniowane podgrupy, które można potraktować jako osobne rynki docelowe i obsłużyć je inaczej. W literaturze marketingowej określa się to mianem segmentacji według kryteriów, czyli klasyfikacji rynku według przyjętych kryteriów (Kreutzer, R., Marketing Management, rozdz. 3.2.3). Kluczowe słowo to "wyraźnie zdefiniowane". Segment, który brzmi "małe i średnie firmy w Polsce", nie jest segmentem, jest całym rynkiem.

W B2B sprawdzają się trzy warstwy kryteriów, stosowane razem:

• Firmograficzne: branża, wielkość zatrudnienia, przychód, forma własności, lokalizacja. To warstwa najłatwiejsza do wyciągnięcia z baz takich jak GUS czy rejestry branżowe.
• Sytuacyjne: co dzieje się w firmie teraz. Wymiana systemu ERP, wejście na nowy rynek eksportowy, zmiana właściciela, uruchomienie nowej linii. Te zdarzenia tworzą realny popyt, a nie tylko potencjał.
• Behawioralne: jak firma kupuje. Przetarg czy zakup bezpośredni, cykl decyzyjny liczony w tygodniach czy kwartałach, kto podpisuje, kto blokuje.

Praktyczna uwaga z projektów, które prowadziliśmy w regionie kujawsko-pomorskim: w firmach produkcyjnych z 50-250 pracownikami segmentacja po branży prawie nigdy nie wystarcza. Dwie firmy z tej samej branży i o podobnym przychodzie mogą mieć zupełnie inny sposób zakupu, bo jedna ma dział zakupów z procedurami, a druga kupuje bezpośrednio przez właściciela. Kryterium behawioralne rozdziela je skuteczniej niż firmograficzne.

Targeting: wybór segmentów, które realnie obsłużysz

Po podziale rynku przychodzi decyzja, które segmenty obsługujemy. W teorii marketingu mówi się tu o wyborze między strategią niezróżnicowaną (jeden marketing mix dla całego rynku) a zróżnicowaną (osobne oferty dla kilku segmentów), patrz Kreutzer, R., Marketing Management, rozdz. 3.2.3. W B2B strategia niezróżnicowana prawie zawsze kończy się tym, że oferta jest zbyt ogólna, żeby przekonać kogokolwiek.

Przy wyborze segmentów warto oceniać je po czterech wymiarach, w tej kolejności:

1. Wielkość i wzrost. Czy segment jest wystarczająco duży, żeby utrzymać zespół sprzedaży, i czy rośnie, czy się kurczy.
2. Dostępność. Czy da się do tych firm dotrzeć w przewidywalny sposób: przez targi branżowe, izby gospodarcze, LinkedIn, bazę kontaktów, polecenia.
3. Zdolność obsługi. Czy masz ludzi, kompetencje i moce przerobowe, żeby ten segment obsłużyć. Segment, którego nie obsłużysz, jest gorszy niż brak segmentu, bo generuje obietnice bez pokrycia.
4. Rentowność. Nie chodzi o marżę na jednej transakcji, ale o wartość klienta w całym okresie współpracy i koszt jego pozyskania.

Najczęstszy błąd w targetingu to wybór segmentu z powodu ambicji, a nie możliwości. Na jednym z warsztatów w Bydgoszczy dyrektor sprzedaży powiedział: "Mamy 12 handlowców, ale chcemy wejść do enterprise". Po pół roku okazało się, że cykl sprzedaży trwa 14 miesięcy, a zespół nie ma doświadczenia w przetargach korporacyjnych.

Pozycjonowanie: czym różnisz się w oczach kupującego

Pozycjonowanie to decyzja o tym, jakie miejsce chcesz zająć w głowie konkretnego segmentu. W B2B pozycjonowanie to odpowiedź na pytanie, dlaczego kupujący ma wybrać ciebie, a nie trzy inne firmy, które robią coś podobnego.

W praktyce pozycjonowanie opiera się na jednej z czterech osi:

• Specjalizacja: robimy to jedno, ale dla wąskiej grupy i lepiej niż ktokolwiek inny.
• Model współpracy: na przykład rozliczamy się za efekt, nie za godziny.
• Zasięg lub lokalność: jesteśmy blisko, znamy specyfikę regionu, możemy być u klienta w ciągu godziny.
• Doświadczenie: mamy za sobą konkretną liczbę wdrożeń w tej samej branży.

W naszym przypadku, jako agencji działającej w Bydgoszczy, Toruniu, Grudziądzu i Inowrocławiu, pozycjonowanie opiera się na dwóch osiach: bliskości geograficznej i doświadczeniu w B2B. Mamy za sobą ponad 16 lat pracy i ponad 60 klientów, a dla klientów wygenerowaliśmy 160 mln zł zysku. To konkret, który da się zweryfikować, w odróżnieniu od stwierdzenia "jesteśmy najlepsi".

Dobra wiadomość: pozycjonowanie nie musi być unikalne w skali świata. Wystarczy, że jest wyraźne w skali segmentu. Jeśli w twoim segmencie nikt nie komunikuje jasno, że rozlicza się za efekt, to właśnie ta oś może być twoją przewagą, nawet jeśli konkurencja robi to samo, tylko o tym nie mówi.

Jak wygląda analiza STP krok po kroku

Poniżej proces, który sprawdza się w firmach B2B zatrudniających od kilku do kilkuset osób. Całą analizę przeprowadzisz w ciągu 4-6 tygodni, jeśli zaangażujesz handlowców i kogoś z zarządu.

Krok 1: zebranie danych o obecnych klientach

Nie zaczynaj od rynku, zacznij od własnej bazy. Wyciągnij z CRM wszystkich klientów z ostatnich 24 miesięcy i oznacz ich według kryteriów firmograficznych, sytuacyjnych i behawioralnych. Dodaj informację o wartości kontraktu, długości współpracy i koszcie pozyskania. Po tym ćwiczeniu zwykle okazuje się, że 60-70% przychodu pochodzi z jednego lub dwóch typów klientów, których nikt wcześniej nie nazwał.

Krok 2: wywiady z klientami, którzy kupili i którzy nie kupili

Minimum 10 rozmów. Pytania: co się działo w firmie, kiedy zaczęliście szukać rozwiązania, jakie opcje rozważaliście, kto brał udział w decyzji, co przeważyło. Rozmowy z tymi, którzy nie kupili, są równie wartościowe, bo pokazują, gdzie twoja oferta nie trafia w realną potrzebę.

Krok 3: opis segmentów i ich wielkości

Każdy segment powinien mieć nazwę, opis, szacowaną liczbę firm w regionie i typowy problem, który rozwiązujesz. Jeśli nie umiesz oszacować wielkości segmentu, prawdopodobnie jest zbyt ogólny.

Krok 4: wybór segmentów docelowych

Wybierz od jednego do trzech segmentów. Więcej oznacza, że żaden nie dostanie wystarczających zasobów. Dla każdego wybranego segmentu określ, ile firm chcesz pozyskać w ciągu roku i jaki budżet na to przeznaczasz.

Krok 5: dopasowanie komunikacji i oferty

Dopiero teraz zmieniasz stronę, materiały sprzedażowe i kampanie. Kolejność ma znaczenie: jeśli zaczniesz od strony, będziesz przepisywać ją trzy razy.

Najczęstsze błędy w modelu STP w marketingu B2B

Z perspektywy projektów, które prowadziliśmy, powtarzają się te same potknięcia:

• Segmenty tworzone na papierze, bez danych. Zespół wymyśla cztery segmenty na warsztacie, ale nikt nie sprawdza, ile firm w każdym z nich faktycznie istnieje i ile z nich kupiło w ostatnich dwóch latach.
• Pozycjonowanie jako hasło, nie jako decyzja. "Kompleksowe rozwiązania dla biznesu" nie jest pozycjonowaniem, bo nie wyklucza nikogo.
• Brak połączenia z procesem sprzedaży. Segmentacja zostaje w prezentacji, a handlowcy dalej dzwonią do wszystkich. Jeśli nie zmienisz kryteriów kwalifikacji leadów, analiza STP nie zadziała.
• Traktowanie STP jako jednorazowego projektu. Rynek się zmienia, segmenty też. Przegląd raz w roku to minimum.
• Pomijanie perspektywy kupującego. Badania nad omnichannel wskazują, że perspektywa nabywcy bywa pomijana w analizach strategicznych, a to ona decyduje o tym, czy pozycjonowanie jest wiarygodne (Exploring Omnichannel Retailing, 2019, rozdz. 6.1).

Ostatni punkt jest szczególnie istotny w B2B, gdzie decyzja zakupowa rzadko należy do jednej osoby. Jeśli twoje pozycjonowanie przekonuje właściciela firmy, ale nie przekonuje działu zakupów, transakcja utknie na etapie negocjacji.

Kiedy analiza STP zawodzi i co wtedy

Analiza STP nie jest narzędziem uniwersalnym. Zawodzi w trzech sytuacjach.

Po pierwsze, gdy rynek jest tak wąski, że segmentacja nie ma sensu. Firma produkująca specjalistyczne maszyny dla trzech odbiorców w Polsce nie potrzebuje podziału na segmenty, potrzebuje relacji z tymi trzema odbiorcami.

Po drugie, gdy firma nie ma jeszcze produktu dopasowanego do żadnego segmentu. Wtedy najpierw trzeba ustalić, co sprzedajemy, a dopiero potem komu.

Po trzecie, gdy dane wejściowe są zbyt słabe. Jeśli CRM zawiera 200 kontaktów bez informacji o branży, wielkości i historii zakupowej, analiza STP będzie zgadywaniem. W takiej sytuacji warto najpierw uzupełnić dane w CRM, zanim podejmie się decyzje o segmentacji.

Jeśli prowadzisz firmę w regionie kujawsko-pomorskim i nie masz w zespole osoby, która może poprowadzić taki projekt, jedną z opcji jest interim marketing manager rozliczany za efekt. To model, w którym doświadczona osoba wchodzi do firmy na określony czas, przeprowadza analizę i wdraża wnioski, a rozliczenie jest powiązane z rezultatem, nie z liczbą godzin. Więcej o tym, jak łączymy analizę STP z strategią marketingową B2B, znajdziesz w naszym opisie usługi.

Niezależnie od tego, czy robisz to sam, czy z zewnętrznym wsparciem, jedno pozostaje stałe: dopóki nie zdecydujesz, do kogo mówisz, każda złotówka wydana na marketing jest zakładem, a nie inwestycją.