Wskaźnik wzrostu firmy: jak go policzyć i co naprawdę mówi

Czym jest wskaźnik wzrostu firmy i jak go policzyć

Wskaźnik wzrostu firmy, czyli growth rate, to tempo, w jakim zmienia się wybrana wielkość biznesowa w danym okresie. Brzmi banalnie, ale właśnie tu popełnia się najwięcej błędów, bo „wzrost” bez wskazania mianownika nic nie znaczy. Wzrost czego? Przychodu, marży, liczby klientów, a może wartości kontraktu?

Najprostszy wzór na stopę wzrostu wygląda tak:

Wskaźnik wzrostu = (Wartość w okresie bieżącym - Wartość w okresie bazowym) / Wartość w okresie bazowym × 100%

Jeśli firma miała w pierwszym kwartale 800 tys. zł przychodu, a w drugim 920 tys. zł, to wzrost wynosi (920 - 800) / 800 = 15%. Proste. Problem zaczyna się przy wyborze okresu bazowego i przy tym, co właściwie mierzymy.

W praktyce używa się trzech wariantów tego samego wskaźnika i każdy odpowiada na inne pytanie:

• Wzrost okres do okresu (MoM, QoQ) - pokazuje krótkoterminowe wahania, przydatny w sprzedaży, wrażliwy na sezonowość.
• Wzrost rok do roku (YoY) - niweluje sezonowość, lepszy do oceny realnego tempa, ale wolno reaguje na zmiany.
• Wzrost średnioroczny (CAGR) - uśrednia całą trajektorię, pokazuje, czy firma faktycznie przyspiesza, czy tylko raz wystrzeliła.

Wzór na CAGR, który warto znać, bo chroni przed iluzją „podwoiliśmy przychód w trzy lata”:

CAGR = (Wartość końcowa / Wartość początkowa) ^ (1 / liczba lat) - 1

Dopiero zestawienie tych trzech liczb daje obraz. Sam wzrost kwartalny bywa mylący, bo jeden duży kontrakt potrafi go sztucznie zawyżyć, a potem przez dwa kwartały wskaźnik wygląda, jakby firma stała w miejscu. Jeśli planujesz skalowanie przychodu w dłuższej perspektywie, warto oprzeć decyzje właśnie na CAGR i YoY, a nie na pojedynczym, dobrym miesiącu. Szerzej o tym, jak przełożyć tempo wzrostu na decyzje operacyjne, piszemy w materiale o skalowaniu biznesu.

Skąd bierze się dobry, a skąd zły wynik

Wskaźnik wzrostu jest liczbą wynikową. Nie da się go „poprawić” bezpośrednio, tak jak nie da się poprawić temperatury ciała bez leczenia przyczyny. Żeby wiedzieć, co robić, trzeba rozłożyć go na czynniki, które go tworzą.

W firmach B2B wzrost przychodu rozkłada się zwykle na cztery dźwignie:

1. Liczba nowych klientów - zależy od skuteczności pozyskiwania, czyli od tego, ile wartościowych leadów wpada do lejka i jak są obsługiwane.
2. Wskaźnik konwersji - ile z tych leadów zamienia się w podpisane umowy. Tu najczęściej leży niewykorzystany potencjał.
3. Średnia wartość kontraktu - sprzedaż większych pakietów, dłuższych okresów, usług towarzyszących.
4. Retencja i powtarzalność - klient, który zostaje i dokupuje, podnosi wzrost bez kosztu pozyskania nowego.

Zły wynik najczęściej nie wynika z braku ruchu na stronie, tylko z jednej z tych czterech rzeczy. Typowe scenariusze: leadów jest dużo, ale sprzedaż nie nadąża za ich obsługą; sprzedaż domyka transakcje, ale klienci odchodzą po pierwszym roku; firma rośnie w liczbie klientów, ale średnia wartość kontraktu spada, bo pozyskuje mniejszych odbiorców.

Jest jeszcze kwestia strukturalna, którą dobrze opisuje literatura. W podręczniku Marketing Management autorzy zwracają uwagę, że małe firmy rzadko mają zasoby i kompetencje, by wykorzystywać marketing w najbardziej rozbudowanych formach, a ich styl marketingowy opiera się w dużej mierze na intuicji i zdrowo rozsądkowych decyzjach - i dodają, że właściciele małych firm są zwykle znacznie bliżej swoich klientów niż wiceprezesi ds. marketingu w korporacjach. To nie wada. To realna przewaga, którą można przełożyć na wskaźnik wzrostu, jeśli tylko przestanie się ją traktować jako usprawiedliwienie dla braku procesu.

Z kolei Tomczak, Reinecke i Kuss w Strategic Marketing (2018) podkreślają, że przy ustalaniu strategii wzrostu kluczowa jest analiza kompetencji wewnętrznych, bo do realizacji zadań podstawowych potrzebne są różne, często konkurujące ze sobą umiejętności. Innymi słowy: wzrost nie zależy od tego, czy firma chce rosnąć, tylko od tego, czy ma kompetencje, żeby udźwignąć to, co już sprzedaje. Bardzo często wskaźnik spada nie dlatego, że rynek się skurczył, tylko dlatego, że firma sprzedała więcej, niż była w stanie obsłużyć. Wtedy w kolejnym okresie traci klientów i wraca do punktu wyjścia.

Zdrowe widełki wzrostu w B2B: czego się spodziewać

Tu musimy być uczciwi: nie ma jednej, uniwersalnej liczby, która oznacza „zdrowy wzrost”. Widełki różnią się tak mocno między branżami, modelami sprzedaży i wielkością firmy, że podawanie jednej wartości byłoby wprowadzaniem w błąd. Firma usługowa z pięcioosobowym zespołem i producent z 200 pracownikami mają zupełnie inne punkty odniesienia.

Co da się powiedzieć sensownie:

• Wzrost musi być porównywany do własnej historii i do najbliższych konkurentów, nie do globalnych średnich z raportów, które dotyczą innych rynków.
• Wzrost powinien być trwały, nie skokowy. Jednorazowy skok o 40% po dużym kontrakcie, po którym wracasz do poprzedniego poziomu, jest gorszy niż stabilne 12% rok do roku.
• Wzrost musi być opłacalny. Jeśli każda dodatkowa złotówka przychodu kosztuje więcej niż złotówkę pozyskania, wskaźnik rośnie, a firma traci. To najczęstsza pułapka firm, które mierzą tylko przychód.
• Wzrost musi być obsługiwalny. Jeśli tempo wzrostu przekracza tempo, w którym firma jest w stanie rekrutować i wdrażać ludzi, jakość spada, a wraz z nią retencja.

Praktyczna zasada, którą stosujemy w rozmowach z klientami: pytanie „kiedy wzrost jest zdrowy” ma sens tylko wtedy, gdy zestawisz go z trzema innymi liczbami - marżą, kosztem pozyskania klienta i wskaźnikiem odejść. Wzrost bez tych trzech kontekstów jest liczbą ozdobną. Więcej o tym, jak poukładać te zależności w firmie B2B, znajdziesz w artykule o strategii marketingowej B2B.

Jak poprawić wskaźnik wzrostu firmy w praktyce

Skoro wskaźnik jest wynikiem, poprawia się go przez dźwignie, które go tworzą. Poniżej cztery działania, które w firmach B2B dają najszybszy efekt, ułożone od najtańszego do najbardziej wymagającego.

1. Najpierw odzyskaj to, co już masz

Zanim wydasz złotówkę na pozyskanie nowego klienta, sprawdź, ilu klientów z ostatnich 24 miesięcy nie kupiło nic od pół roku. W większości firm B2B to największa i najtańsza pula przychodu, jaka istnieje. Reaktywacja kosztuje ułamek tego, co pozyskanie nowego odbiorcy, a jej efekt widać w przychodzie w ciągu jednego, dwóch kwartałów. To najszybsza droga do podniesienia stopy wzrostu bez zwiększania budżetu marketingowego.

2. Podnieś konwersję, zamiast zwiększać ruch

Jeśli z 100 zapytań ofertowych domykasz 12, a konkurencja domyka 20, problem nie leży w liczbie leadów. Leży w procesie sprzedaży: w czasie reakcji na zapytanie, w jakości oferty, w tym, czy ktoś w ogóle wraca do klienta po pierwszej rozmowie. Poprawa konwersji o kilka punktów procentowych podnosi wskaźnik wzrostu mocniej niż podwojenie ruchu na stronie, a kosztuje znacznie mniej.

3. Zwiększ średnią wartość kontraktu

Trzy mechanizmy działają tu najczęściej: sprzedaż pakietów zamiast pojedynczych usług, wydłużenie okresu współpracy w umowie oraz dodanie usług uzupełniających do tego, co klient już kupuje. W B2B wzrost średniej wartości kontraktu o kilkanaście procent potrafi przełożyć się na taki sam efekt we wskaźniku wzrostu jak pozyskanie kilku nowych klientów, przy nieporównywalnie mniejszym wysiłku operacyjnym.

4. Zbuduj proces, który nie zależy od jednej osoby

To działanie najtrudniejsze, ale warunkuje trwałość pozostałych. Jeśli cała sprzedaż opiera się na jednym handlowcu albo cały marketing na jednej osobie, wzrost jest ograniczony jej czasem. Proces, który da się powtórzyć, opisany i mierzony, pozwala rosnąć bez proporcjonalnego wzrostu kosztów. To właśnie ten etap odróżnia firmy, które rosną przez rok, od tych, które rosną przez pięć lat.

Warto przy tym pamiętać o wniosku z literatury o modelach wzrostu sprzedaży (Handbook of Marketing Decision Models, 2017): prognozowanie udziałów rynkowych i wzrostu kategorii wymaga uwzględnienia niejednorodności decydentów i efektów dyfuzji, bo klienci nie reagują na działania marketingowe w identyczny sposób. Przekładając to na praktykę: nie da się zarządzać wzrostem, traktując wszystkich klientów jako jedną grupę. Segmentacja i różne ścieżki dla różnych typów odbiorców są warunkiem sensownego prognozowania, nie ozdobą.

Wskaźnik wzrostu firmy jest użyteczny tylko wtedy, gdy traktujesz go jako punkt wyjścia do pytań, a nie jako ocenę końcową. Liczba mówi, że coś się dzieje. Dopiero rozłożenie jej na klientów, konwersję, wartość kontraktu i retencję mówi, co dokładnie.