Jak zarządzać zespołem: metody, które działają w praktyce

Od czego zacząć, gdy w zespole jest chaos

Pytanie "jak zarządzać zespołem" najczęściej pojawia się nie na starcie kariery menedżerskiej, ale w momencie kryzysu. Ktoś odszedł, projekt się rozjechał, klient jest niezadowolony, a menedżer próbuje gasić pożary i jednocześnie planować kwartał. W agencji marketingowej B2B, takiej jak nasza, ten chaos ma jeszcze jedną warstwę: pracujemy dla klientów, którzy sami mają zespoły i sami zmagają się z podobnymi problemami. Widzimy więc obie strony.

Zanim sięgniesz po jakąkolwiek metodę, warto odpowiedzieć na jedno pytanie: czy problem jest w ludziach, w procesie, czy w tym, że nikt nie wie, kto za co odpowiada. W naszej praktyce około 8 na 10 sytuacji, które opisują nam klienci z Bydgoszczy, Torunia czy Inowrocławia, sprowadza się do trzeciej kategorii. Zespół jest, ludzie są kompetentni, ale role się nakładają, decyzje zapadają w korytarzu, a odpowiedzialność rozmywa się między działami.

Dopóki tego nie uporządkujesz, żadna metoda nie zadziała. Możesz wprowadzić OKR-y, stand-upy i tygodniowe przeglądy, ale jeśli nadal nie wiadomo, kto podejmuje decyzję o budżecie kampanii, narzędzia tylko dodadzą pracy.

Trzy metody zarządzania, które sprawdzają się w praktyce

Nie ma jednej uniwersalnej metody. Są natomiast trzy, które w zespołach 5-25 osób dają przewidywalne efekty i nie wymagają wdrożenia na pół roku.

1. Zarządzanie przez cele tygodniowe, nie roczne

Roczne cele są potrzebne, ale nie pomagają w codziennej pracy. Zespół, który widzi tylko cel "wzrost przychodu o 20% do grudnia", nie wie, co ma zrobić w poniedziałek. Praktyka, którą stosujemy u siebie i u klientów: każdy tydzień ma 2-3 konkretne rezultaty do osiągnięcia, zapisane w jednym miejscu, widoczne dla wszystkich. Zamiast zadań ("napisać post") lepiej zapisać rezultaty ("opublikowany artykuł z linkiem do strony usługowej").

2. Zarządzanie przez decyzje, nie przez obecność

Wielu menedżerów mierzy swoją pracę liczbą spotkań i obecnością na czacie. Efektywne zarządzanie zespołem polega na czymś innym: na jasnym określeniu, kto może podjąć jaką decyzję bez pytania. Jeśli każdy wydatek powyżej 200 złotych wymaga akceptacji szefa, zespół będzie stał w miejscu. Ustal progi decyzyjne i zapisz je. To jedna z tych zmian, które widać w wynikach w ciągu dwóch tygodni.

3. Zarządzanie przez informację zwrotną w rytmie

Informacja zwrotna raz w roku, na rozmowie oceniającej, nie działa. Działa informacja zwrotna w rytmie: krótka, konkretna, dotycząca ostatniego tygodnia. Nie chodzi o chwalenie za wszystko. Chodzi o to, żeby osoba wiedziała, co robi dobrze, a co wymaga korekty, zanim minie miesiąc.

Jak zarządzać zespołem pracowników rozproszonym w kilku miastach

Region kujawsko-pomorski ma swoją specyfikę: zespół często pracuje w Bydgoszczy, Toruniu, Grudziądzu i Inowrocławiu jednocześnie. Dojazd zajmuje czas, więc część pracy musi być zdalna. To nie jest problem technologiczny, to problem zaufania i rytmu.

W takich zespołach sprawdzają się trzy zasady. Po pierwsze, jedno wspólne narzędzie do zadań, nie pięć. Po drugie, stały dzień spotkania całego zespołu, nawet jeśli online. Po trzecie, jasny podział na pracę asynchroniczną (dokumenty, raporty, analizy) i synchroniczną (decyzje, burze mózgów, rozmowy trudne). Mieszanie tych dwóch trybów to najczęstsze źródło frustracji.

W naszej pracy z klientami z regionu widzimy, że zespoły rozproszone radzą sobie lepiej, gdy menedżer jest dostępny w określonych oknach czasowych, a nie cały dzień. Brzmi to jak ograniczenie, a w praktyce daje zespołowi poczucie, że może planować pracę bez czekania na odpowiedź.

Czego menedżerowie uczą się za późno

Największa różnica między zespołem, który działa, a zespołem, który się kłóci, to sposób podejmowania decyzji. W tych pierwszych decyzje opierają się na danych. W drugich na opiniach osób, które mówią najgłośniej.

W marketingu B2B dane są dostępne niemal zawsze: koszt pozyskania leada, konwersja na stronie, czas reakcji na zapytanie, liczba spotkań z klientami. Problem polega na tym, że menedżerowie patrzą na te dane raz w miesiącu, przy raporcie, a nie w trakcie pracy. Wtedy dane służą do rozliczania, a nie do zarządzania.

Wartość danych w zarządzaniu zespołem polega na tym, że przenoszą rozmowę z poziomu "wydaje mi się" na poziom "widzimy, że". To nie znaczy, że dane rozstrzygają wszystko. Znaczy, że jeśli ktoś twierdzi, że kampania działa, a liczby mówią coś innego, mamy punkt wyjścia do rozmowy, a nie do sporu.

Jak zauważają autorzy "Marketing Management" (Kotler, Keller), zarządzanie zespołem sprzedaży bywa określane jako zaniedbany element szkoleń menedżerskich, mimo że odpowiedzialność menedżera za relację z klientem jest prawdopodobnie najważniejsza dla powodzenia organizacji ("Marketing Management", rozdz. 14.6 Sales Team Management).

To zdanie warto potraktować poważnie. Jeśli zarządzanie zespołem jest zaniedbane, to znaczy, że większość menedżerów uczy się go metodą prób i błędów, na własnych klientach. Można to skrócić, patrząc na dane i wyciągając wnioski szybciej niż raz na kwartał.

Rytm pracy: co tydzień, co miesiąc, co kwartał

Jak skutecznie zarządzać zespołem bez zamieniania pracy w niekończące się spotkania? Odpowiedź brzmi: przez rytm. Ustalony, powtarzalny, znany wszystkim.

• Co tydzień: 30-minutowy przegląd rezultatów z poprzedniego tygodnia i ustalenie 2-3 na kolejny. Bez omawiania każdego zadania.
• Co miesiąc: przegląd danych (koszty, konwersje, czas reakcji) i jedna decyzja korygująca. Nie pięć.
• Co kwartał: rozmowa o rozwoju, priorytetach i tym, co przeszkadza. Tu wchodzą trudne tematy.

Ten rytm działa, bo zespół wie, kiedy będzie rozliczany i kiedy może zgłaszać problemy. Menedżer wie, kiedy zbiera dane i kiedy podejmuje decyzje. Efektywne zarządzanie zespołem w dużej mierze polega na tym, żeby nie improwizować w kwestiach, które można zaplanować.

Błędy, które kosztują najwięcej

Z perspektywy ponad 16 lat pracy z klientami B2B wygenerowaliśmy dla klientów 160 mln zł zysku. Warto je znać, zanim się je popełni.

Błąd pierwszy: zatrudnianie zanim ustalono role

Nowa osoba wchodzi do zespołu, w którym nikt nie wie, kto za co odpowiada. Efekt: przez trzy miesiące wszyscy się uczą, kto co robi, zamiast pracować. Rekrutacja bez opisanych ról to najdroższy sposób nauki zarządzania.

Błąd drugi: mierzenie aktywności zamiast rezultatów

Liczba wysłanych maili, liczba spotkań, liczba postów. Te metryki są łatwe do zebrania i bezużyteczne w zarządzaniu. Zespół szybko się uczy, że liczy się aktywność, i zaczyna ją produkować. Rezultaty schodzą na drugi plan.

Błąd trzeci: unikanie trudnych rozmów

Menedżerowie odkładają rozmowy o słabych wynikach, bo "może się poprawi". Nie poprawi się. Odkładanie sprawia, że rozmowa po trzech miesiącach jest trudniejsza, a zespół widzi, że standardy nie są egzekwowane. To psuje morale szybciej niż jakakolwiek reorganizacja.

Błąd czwarty: brak informacji zwrotnej o tym, co działa

Większość menedżerów mówi zespołowi, co jest źle. Znacznie mniej mówi, co jest dobrze i dlaczego. Zespół nie wie wtedy, co powtarzać. A przecież skalowanie tego, co działa, jest tańsze niż naprawianie tego, co nie działa.

Kiedy warto sięgnąć po wsparcie z zewnątrz

Nie każdy problem w zespole wymaga zewnętrznego wsparcia. Czasem wystarczy jedna rozmowa i uporządkowanie ról. Są jednak sytuacje, w których warto spojrzeć na zarządzanie z dystansu. Pierwsza z nich to moment, w którym zespół rośnie szybciej niż procesy: dochodzą nowe osoby, pojawiają się nowe obowiązki, a nikt nie zdążył opisać ról i ścieżek decyzyjnych. Druga to sytuacja, gdy menedżer wchodzi w nową rolę bez przygotowania, na przykład awansuje z najlepszego specjalisty w zespole i pierwszy raz w życiu musi zarządzać ludźmi, których do wczoraj był kolegą. Trzecia to budowa działu marketingu od zera, gdy trzeba jednocześnie rekrutować, ustalać procesy i dowozić pierwsze wyniki. Czwarta to naprawa działu, który nie dowozi wyników, a nikt w środku nie ma wystarczającego dystansu, żeby zobaczyć, co faktycznie nie działa.

W takich momentach pomaga osoba z zewnątrz, która widziała podobne sytuacje w innych firmach. W Growth Group pracujemy w dwóch modelach: pełnej obsługi agencyjnej oraz interim marketing managera rozliczanego za efekt. Ten drugi model bywa przydatny właśnie wtedy, gdy trzeba uporządkować zespół i procesy, a nie tylko dostarczyć kampanię. Więcej o tym modelu piszemy na stronie interim marketing manager.

Niezależnie od tego, czy zdecydujesz się na wsparcie zewnętrzne, czy nie, kilka rzeczy warto zrobić samemu: opisać role, ustalić rytm spotkań, wybrać 3-5 metryk, które faktycznie coś znaczą, i rozmawiać z zespołem o rezultatach, a nie o obecności. To fundamenty, na których można budować wszystko inne.

Zarządzanie zespołem to kompetencja, którą można rozwijać. Nie przez kursy o teoriach, ale przez powtarzalne działanie i wyciąganie wniosków. Zespoły, które to robią, po kilku miesiącach wyglądają zupełnie inaczej niż te, które czekają na lepszy moment.