Rentowność sprzedaży: jak liczyć i interpretować

Rentowność sprzedaży spada, choć dział raportuje rekordowy kwartał - i księgowość pokazuje, że na koncie zostało mniej niż przed rokiem. W firmach B2B to prawie zawsze ten sam problem: przychód rośnie, a rentowność sprzedaży spada i nikt tego nie widzi, dopóki nie zrobi się czerwono. Ten artykuł pokazuje, jak liczyć ten wskaźnik tak, żeby dał odpowiedź, a nie kolejną tabelkę do excela.

Rentowność sprzedaży: co właściwie mierzy ten wskaźnik

Rentowność sprzedaży to relacja zysku do przychodu ze sprzedaży. Mówi jedno: ile groszy zysku zostaje z każdego złotego przychodu. Nie mówi, czy firma jest zdrowa finansowo w całości, nie mówi nic o zadłużeniu ani o rotacji zapasów. Mówi o efektywności samej sprzedaży.

Warto od razu rozróżnić dwie perspektywy. Pierwsza to sprzedaż rozumiana jako transakcja: czy pojedyncza umowa zarabia, czy tylko generuje obrót. Druga to sprzedaż jako proces w firmie: czy cały zespół, z kosztami handlowców, marketingiem i obsługą, pracuje na dodatnim wyniku. Większość firm liczy pierwszą, a decyzje podejmuje na podstawie drugiej. Stąd bierze się rozczarowanie.

W badaniach nad orientacją rynkową mocno podkreśla się, że sukces rzadko wynika z pojedynczego, genialnego produktu trafionego w lukę. Jak pisze Rainer T. Kreutzer w podręczniku Marketing Management, „it is a fortunate marketer who can produce a new product to match exactly the discovered gap in the market” („szczęśliwy jest ten marketingowiec, któremu uda się stworzyć nowy produkt dokładnie odpowiadający odkrytej luce rynkowej”) - czyli trafienie w idealną lukę rynkową to raczej szczęście niż metoda. Znacznie częściej wygrywają firmy, w których sprzedaż i marketing ściśle współpracują przy docieraniu do klienta. A współpraca bez wspólnej liczby, jaką jest rentowność sprzedaży, zwykle kończy się kłótnią o budżet.

Zanim policzysz cokolwiek, ustal jedną rzecz: czy liczysz rentowność dla całej firmy, dla linii produktowej, dla kanału, czy dla pojedynczego klienta. Ten sam wzór da zupełnie inne wnioski na każdym z tych poziomów. Jeśli nie wiesz, od czego zacząć, sensownym pierwszym krokiem jest audyt marketingowy, który porządkuje dane, zanim zacznie się liczenie.

Rentowność sprzedaży: wzory brutto, netto i operacyjna

Nie ma jednego wzoru. Są trzy, które w praktyce B2B używa się najczęściej, i każdy odpowiada na inne pytanie.

Rentowność sprzedaży brutto

Wzór: (przychód ze sprzedaży - koszt własny sprzedaży) / przychód ze sprzedaży × 100%

Koszt własny sprzedaży to wszystko, co bezpośrednio wiąże się z dostarczeniem produktu lub usługi: materiały, podwykonawcy, licencje, koszt wytworzenia. W usługach B2B to często godziny zespołu realizującego projekt. Ten wskaźnik pokazuje, czy sama oferta jest wyceniona poprawnie, zanim doliczysz koszty sprzedaży i marketingu.

Rentowność sprzedaży netto

Wzór: zysk netto / przychód ze sprzedaży × 100%

Zysk netto to wynik po wszystkich kosztach: operacyjnych, finansowych i podatkach. To najbardziej wymagająca wersja wskaźnika, bo uwzględnia całą strukturę firmy. Jeśli rentowność brutto jest wysoka, a netto niska, problem prawie nigdy nie leży w cenniku. Leży w kosztach ogólnych, w zbyt dużym zespole sprzedaży względem obrotu albo w marketingu, który generuje leady niedomykające się w rozsądnym czasie.

Rentowność operacyjna sprzedaży

Wzór: zysk operacyjny (EBIT) / przychód ze sprzedaży × 100%

Wersja pośrednia: bez podatków i kosztów finansowych, ale z kosztami operacyjnymi. W firmach usługowych to najuczciwsza miara efektywności sprzedaży, bo nie zniekształca jej struktura finansowania.

Warto zapamiętać jedną zależność: te trzy wskaźniki nie mogą być liczone z różnych baz przychodowych. Jeśli rentowność brutto liczysz z przychodu memoriałowego, a netto z gotówki, porównanie nie ma sensu. Wybierz jedną definicję przychodu i trzymaj się jej w całym raportowaniu.

Jak interpretować rentowność netto: trzy porównania

Sam wzór to połowa roboty. Wskaźnik rentowności sprzedaży interpretacja wymaga trzech porównań, inaczej liczba nic nie znaczy.

1. Porównanie w czasie. Rentowność 8% nie mówi nic, dopóki nie wiesz, że rok temu było 12%. Trend jest ważniejszy niż poziom.
2. Porównanie z konkurencją lub benchmarkiem branżowym. Według naszych obserwacji z projektów w usługach B2B typowe widełki rentowności netto mieszczą się zwykle między 5% a 15%, ale różnią się mocno między branżami. Nie zgaduj - sprawdź dane dla swojego sektora.
3. Porównanie wewnętrzne. Ten sam wskaźnik policzony dla każdego handlowca, kanału i grupy klientów pokaże, gdzie firma zarabia, a gdzie dokłada.

Dopiero te trzy zestawienia pozwalają odpowiedzieć na pytanie, czy spadek rentowności to efekt sezonowy, czy strukturalny. Spadek sezonowy wraca. Strukturalny wymaga decyzji: podniesienia cen, zmiany miksu klientów albo cięcia kosztów obsługi.

Warto też pamiętać, że klienci oceniają ofertę subiektywnie, porównując ją z alternatywami na rynku. Jak opisują to Tomczak, Reinecke i Kuss w Strategic Marketing, klienci oceniają oferty różnych firm „according to their subjective perceptions and evaluations, and in comparison with competing offerings”. Dlatego rentowność trzeba czytać razem z danymi o postrzeganej wartości oferty - np. z wynikami badań NPS lub win rate.

Rentowność sprzedaży brutto a netto: kiedy która liczba kłamie

Rentowność brutto kłamie w firmach usługowych, gdzie koszt własny jest trudny do przypisania. Jeśli konsultant pracuje nad trzema projektami jednocześnie, jego koszt rozbija się na projekty w sposób uznaniowy. Wtedy rentowność brutto pokazuje wynik, który zależy bardziej od przyjętej metodologii niż od rzeczywistości.

Rentowność netto kłamie w firmach, które dopiero budują kanał sprzedaży. Wysokie nakłady na marketing i rekrutację handlowców obciążają wynik netto, choć inwestycja zwróci się za kilka kwartałów. Patrzenie wyłącznie na netto w takiej sytuacji prowadzi do cięcia tego, co powinno rosnąć.

Praktyczna zasada: rentowność brutto używaj do oceny cennika i oferty, rentowność netto do oceny całej firmy, rentowność operacyjną do oceny efektywności zespołu sprzedaży. Mieszanie ich w jednym raporcie to najprostsza droga do błędnych wniosków.

Trzy pułapki w liczeniu rentowności w firmach B2B

1. Przychód memoriałowy zamiast zrealizowanego

Umowa podpisana w grudniu, faktura wystawiona, płatność w marcu. W raporcie grudniowym przychód jest, koszt też, ale gotówki nie ma. Rentowność wygląda dobrze, a firma ma problem z płynnością. Jeśli chcesz wiedzieć, czy sprzedaż naprawdę zarabia, licz rentowność na bazie przychodu zrealizowanego, czyli faktycznie zapłaconego.

2. Koszty sprzedaży poza wzorem

Wynagrodzenia handlowców, prowizje, koszty podróży, narzędzia CRM, kampanie leadowe - to wszystko koszty sprzedaży. Jeśli nie wliczasz ich do wzoru, dostajesz rentowność brutto, która wygląda świetnie i nie ma nic wspólnego z rzeczywistością. W firmach B2B, w naszych projektach, koszty sprzedaży często stanowią od kilkunastu do kilkudziesięciu procent przychodu. Pominięcie tych kosztów zaniża wynik w sposób, który trudno potem odkręcić.

3. Uśrednianie po całej firmie

Jedna rentowność dla całej firmy ukrywa, że połowa klientów zarabia, a połowa dokłada. Bez podziału na segmenty nie da się podjąć żadnej sensownej decyzji cenowej. Zacznij od podziału na trzy grupy: klienci najwięksi, klienci średni i klienci mali. Zwykle rentowność rośnie lub spada w sposób, którego nikt się nie spodziewał.

Zanim przejdziesz do decyzji, warto rozróżnić dwie liczby, które bywają mylone: marżę i rentowność sprzedaży. Marża to różnica między ceną sprzedaży a kosztem wytworzenia lub zakupu, wyrażona zwykle w procentach ceny lub kosztu. Rentowność sprzedaży to relacja zysku do przychodu i uwzględnia więcej kosztów, w zależności od wariantu (brutto, operacyjna, netto). Marża pokazuje, czy produkt jest dobrze wyceniony. Rentowność sprzedaży pokazuje, czy firma na tej sprzedaży zarabia. Jeśli te dwie liczby rozjeżdżają się w twoich raportach, prawdopodobnie patrzysz na różne bazy kosztowe.

Jak używać wskaźników rentowności sprzedaży w decyzjach

Wskaźniki rentowności sprzedaży mają sens tylko wtedy, gdy prowadzą do konkretnej decyzji. Trzy zastosowania, które w praktyce dają najwięcej:

• Wycena nowych umów. Zanim podpiszesz kontrakt, policz rentowność brutto dla tego konkretnego klienta, z uwzględnieniem kosztu obsługi. Jeśli wychodzi poniżej progu, negocjuj zakres albo odmów.
• Ocena kanałów. Policz rentowność netto dla każdego kanału pozyskiwania klientów. Kanał, który generuje dużo leadów przy niskiej rentowności, kosztuje więcej, niż oszczędza.
• Rozliczanie zespołu. Jeśli wynagradzasz handlowców wyłącznie od obrotu, będą sprzedawać to, co najłatwiej zamknąć, a nie to, co najbardziej zarabia. Włączenie rentowności do systemu premiowego zmienia zachowanie szybciej niż jakiekolwiek szkolenie.

Wróćmy na chwilę do różnicy między sprzedażą a marketingiem. W podręczniku Marketing Management autor zauważa, że najbardziej skuteczne podejścia to te, w których „the sales function collaborates closely with marketing to reach and delight customers”. Bez wspólnej miary rentowności współpraca sprzedaży i marketingu pozostaje na poziomie deklaracji. Wspólna liczba zmusza obie strony do rozmowy o tym samym.

Jeśli chcesz przełożyć te wskaźniki na konkretny plan działania dla swojego zespołu, warto zacząć od uporządkowania danych wejściowych. W regionie kujawsko-pomorskim, w Bydgoszczy, Toruniu, Grudziądzu i Inowrocławiu, pracujemy z firmami B2B zarówno w modelu pełnej obsługi, jak i interim marketing managera rozliczanego za efekt. W obu przypadkach pierwszym krokiem jest policzenie rentowności sprzedaży na poziomie, który pozwala podejmować decyzje, a nie tylko raportować.

Rentowność sprzedaży nie jest wskaźnikiem, który raz się ustawia i zapomina. Zmienia się razem z cennikiem, kosztami zespołu i strukturą klientów. Przegląd raz na kwartał, na trzech poziomach: brutto, operacyjnym i netto, wystarczy, żeby zauważyć problem, zanim stanie się kryzysem.