Balanced scorecard: jak mierzyć marketing B2B, żeby coś z tego wynikało

Balanced scorecard: co dokładnie liczy i skąd bierze się wynik

Balanced scorecard, po polsku strategiczna karta wyników, to sposób łączenia celów finansowych z celami, które finansowe nie są: obsługą klienta, sprawnością procesów i kompetencjami zespołu. Pomysł pochodzi z lat 90. i jest dziś jednym z najczęściej stosowanych instrumentów planowania i kontroli na poziomie firmy - pisze o tym Kreutzer w podręczniku kontrolingu zarządczego, wskazując, że karta wyników wypiera klasyczne, piramidalne systemy celów (Kreutzer 2019, rozdz. 2.4).

Kluczowa różnica względem zwykłego raportu sprzedażowego polega na tym, że cele z różnych perspektyw definiuje się na tym samym poziomie hierarchii i trzeba je osiągnąć jednocześnie. To brzmi niewinnie, dopóki nie spróbujesz pogodzić "obniż koszt pozyskania leada" z "podnieś jakość leada". Wtedy okazuje się, że karta wyników nie jest narzędziem do uspokajania zarządu, tylko do pokazywania konfliktów, które i tak istnieją.

W marketingu B2B balanced scorecard najczęściej przyjmuje postać czterech zestawów wskaźników, powiązanych jednym wzorem logicznym:

Wynik finansowy = (liczba okazji sprzedażowych × współczynnik konwersji × wartość transakcji) - koszt pozyskania i obsługi

Każdy element tego równania ma swoją perspektywę. Liczba okazji zależy od działań marketingowych i widoczności. Współczynnik konwersji od jakości leada i pracy sprzedaży. Wartość transakcji od pozycjonowania i segmentu. Koszt od sprawności procesu i tego, ile razy powtarzasz tę samą pracę. Jeśli w karcie wyników brakuje któregoś z tych ogniw, liczba na końcu będzie prawdziwa, ale bezużyteczna.

Warto dodać jedno zastrzeżenie. Karta wyników mierzy to, co da się zmierzyć, a nie to, co jest najważniejsze. Dlatego w firmach usługowych, w tym w strategii marketingowej B2B, obok wskaźników liczbowych trzyma się krótką listę jakościowych założeń, które tłumaczą, dlaczego liczby wyglądają tak, a nie inaczej.

Cztery perspektywy, jedna tablica: jak czytać strategiczną kartę wyników

W praktyce B2B karta wyników sprowadza się do czterech kolumn, z których każda odpowiada na inne pytanie. Poniżej wersja, którą da się wdrożyć w firmie zatrudniającej od kilku do kilkudziesięciu osób w marketingu i sprzedaży.

Perspektywa finansowa

Pytanie: czy marketing zwraca koszt? Wskaźniki: przychód z kanałów marketingowych, koszt pozyskania klienta (CAC), zwrot z inwestycji w marketing (ROMI), udział przychodu z klientów pozyskanych w ostatnich 12 miesiącach. To jedyna kolumna, którą zarząd czyta bez tłumaczenia, i dlatego warto trzymać ją krótką.

Perspektywa klienta

Pytanie: czy klient widzi nas tam, gdzie szuka? Wskaźniki: udział w dyskusjach rynkowych (tzw. share of voice w wybranych kanałach), liczba zapytań ofertowych, średni czas od pierwszego kontaktu do decyzji, wskaźnik rezygnacji klientów. W B2B szczególnie ważny jest ten ostatni, bo koszt pozyskania nowego klienta jest zwykle wielokrotnie wyższy niż utrzymanie obecnego.

Perspektywa procesów wewnętrznych

Pytanie: czy nasz sposób pracy nie zjada efektów? Wskaźniki: czas reakcji na zapytanie, liczba leadów odrzuconych przez sprzedaż (tzw. lead rejection rate), czas przygotowania oferty, liczba ręcznych kroków w procesie. To tutaj najczęściej wychodzi, że problem nie leży w budżecie, tylko w tym, że lead trafia do handlowca trzy dni po tym, jak przestał być aktualny. W jednej z firm produkcyjnych lead od dyrektora technicznego dużego zakładu wpłynął w piątek po południu. Handlowiec zobaczył go w poniedziałek rano, zadzwonił we wtorek, a usłyszał: "Dziękuję, w piątek zamknęliśmy temat z innym dostawcą, pan był trzeci w kolejce". Trzy dni zwłoki, jedna stracona okazja i zero informacji w raporcie, bo w raporcie lead był, tylko skończył się jako "brak kontaktu".

Perspektywa uczenia się i rozwoju

Pytanie: czy zespół rośnie razem z rynkiem? Wskaźniki: ile osób przeszło szkolenie z narzędzi analitycznych, jaka jest rotacja w zespole marketingowym, ile usprawnień wdrożono w kwartale, czy dane są dostępne w jednym miejscu. Ta kolumna jest najczęściej pomijana, a to ona wyjaśnia, dlaczego dwie firmy z identycznym budżetem osiągają różne wyniki.

Kreutzer zwraca uwagę na rzecz, którą łatwo przeoczyć: cele zdefiniowane w różnych perspektywach muszą być osiągnięte jednocześnie, co często prowadzi do celów sprzecznych (Kreutzer 2019, rozdz. 2.4). W praktyce oznacza to, że karta wyników nie służy do tego, żeby wszystkie wskaźniki były zielone. Służy do tego, żeby świadomie wybrać, który wskaźnik w tym kwartale będzie czerwony i dlaczego.

Jakie wyniki są dobre, a jakie złe w firmach B2B

Nie ma jednego zestawu progów, który pasuje do każdej firmy B2B, i każdy, kto twierdzi inaczej, sprzedaje ci coś. Widełki różnią się między branżami, modelami sprzedaży i długością cyklu zakupowego. Poniżej to, co można powiedzieć uczciwie. Zastrzeżenie: podane przedziały to szacunki redakcyjne oparte na doświadczeniu wdrożeniowym w projektach B2B, a nie wyniki badania ankietowego ani dane z jednego źródła. Wyprowadziliśmy je, zestawiając obserwacje z kilkudziesięciu wdrożeń pomiaru marketingu z publicznie dostępnymi raportami branżowymi i rozmowami z osobami prowadzącymi sprzedaż B2B. Traktuj je jako punkt odniesienia do własnych danych, nie jako twardy benchmark.

Dane dotyczące samej karty wyników jako narzędzia są lepiej udokumentowane niż dane branżowe. Tomczak, Reinecke i Kuss opisują, że od lat 90. karta wyników jest rozszerzeniem tradycyjnych systemów wskaźników, które były nastawione głównie na finanse, i że jej wartość polega na wspólnym rozpatrywaniu perspektywy finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i rozwoju (Tomczak, Reinecke, Kuss 2018, rozdz. 6.3).

Osobny problem to raportowanie. W podręczniku modeli decyzyjnych w marketingu (Handbook of Marketing Decision Models, red. B. Wierenga, wydanie z 2017) znajdziemy obserwację, że mimo strategicznego znaczenia wskaźników marketingowych tylko ich część jest rutynowo raportowana na najwyższe szczeble organizacji, a na wysokich szczeblach wciąż dominuje język finansowy. Cytat pochodzi z rozdziału poświęconego pomiarowi efektywności marketingu; dokładny numer i tytuł rozdziału warto zweryfikować w konkretnym wydaniu, bo układ treści różni się między dodrukami. To tłumaczy, dlaczego wiele kart wyników w firmach B2B istnieje na papierze: są napisane językiem, którego zarząd nie używa na co dzień.

Jak poprawić balanced scorecard w marketingu B2B: siedem ruchów

Poniższe kroki są uszeregowane od najtańszego do najbardziej angażującego. Nie wszystkie trzeba wykonać naraz, ale pominięcie pierwszych dwóch sprawia, że pozostałe nie zadziałają.

1. Ustal jedną definicję leada i zapisz ją. Jeśli marketing i sprzedaż liczą leady inaczej, karta wyników będzie mierzyć dwie różne firmy. Definicja powinna zawierać kryteria jakościowe, nie tylko fakt wypełnienia formularza.
2. Zmierz czas reakcji na zapytanie przez dwa tygodnie. To najczęściej ujawnia największą dziurę w procesie i nie wymaga żadnego budżetu, tylko arkusza i szczerości.
3. Ogranicz kartę do ośmiu wskaźników. Dwie liczby na perspektywę. Karta z dwudziestoma wskaźnikami przestaje być narzędziem decyzyjnym, a staje się dekoracją na spotkanie kwartalne.
4. Dodaj do każdego wskaźnika właściciela i próg reakcji. Nie chodzi o cel, tylko o poziom, przy którym ktoś musi coś zrobić. Wskaźnik bez właściciela to liczba, którą wszyscy znają i nikt nie rusza.
5. Powtarzaj pomiar w tym samym cyklu. Miesięcznie dla wskaźników procesowych, kwartalnie dla finansowych i klienckich. Zmiana częstotliwości w trakcie roku uniemożliwia porównanie.
6. Wpisz do karty wyników jedno założenie, które może się nie sprawdzić. Na przykład: "uważamy, że wzrost liczby zapytań o 20% nie obniży ich jakości". Po kwartale sprawdzasz, czy to prawda, i to jest realna wartość karty wyników.
7. Zdecyduj, kto prowadzi kartę. W firmach, które nie mają działu analitycznego, to zadanie często spada na osobę spoza zespołu marketingowego. Wtedy sensowną opcją jest interim marketing manager, który wchodzi na określony czas, ustawia pomiar i przekazuje go zespołowi wewnętrznemu.

Osobna kwestia to bsc marketing, czyli karta wyników zawężona do funkcji marketingowej. W tej wersji perspektywa finansowa sprowadza się do wpływu na przychód, perspektywa klienta do jakości zapytań, procesowa do sprawności kampanii, a rozwojowa do kompetencji zespołu. Taka karta jest łatwiejsza do wdrożenia, ale ma jedną wadę: nie pokazuje, gdzie marketing kończy się, a zaczyna sprzedaż. Dlatego w firmach z osobnymi zespołami warto utrzymywać jedną wspólną kartę, nawet jeśli część wskaźników będzie dublowana.

Na koniec rzecz, którą trudno przyjąć, ale która oszczędza czas: karta wyników nie poprawia wyników. Poprawia je decyzja podjęta na podstawie tego, co karta pokazała. Jeśli po kwartale nikt nie zmienił żadnego działania, to nie znaczy, że wskaźniki były złe. Znaczy, że karta wyników pełni w firmie funkcję dekoracyjną.