Business development: co robi i czym różni się od sprzedaży

Business development najczęściej wchodzi do firmy przez zdanie, które słyszymy w Bydgoszczy, Toruniu i Inowrocławiu niemal identycznie. Firma ma trzech, pięciu handlowców, którzy jeżdżą do klientów i domykają zamówienia. Portfel jest stabilny, ale od dwóch lat nie rośnie. Właściciel mówi: „sprzedaż mamy, brakuje nam business development”. I w tym zdaniu jest już połowa problemu, bo zwykle nie brakuje ludzi do sprzedaży, tylko kogoś, kto zajmie się tym, co dzieje się przed pierwszym telefonem do klienta.

Od jakiego pytania zaczyna się business development

Business development odpowiada na pytanie: skąd wezmą się przychody, których dziś jeszcze nie ma w planie. Nie chodzi o lepsze domykanie istniejących zapytań, tylko o tworzenie nowych źródeł. To może być nowy segment klientów, nowy kanał dystrybucji, nowy typ umowy (abonament zamiast jednorazowej dostawy), wejście na rynek, na którym firma dotąd nie była obecna, albo partnerstwo, które otwiera dostęp do cudzej bazy odbiorców.

W praktyce oznacza to pracę na dwóch poziomach jednocześnie. Pierwszy to analiza: kto kupuje, dlaczego kupuje i czy da się tę samą kompetencję sprzedać innej grupie odbiorców. Drugi to egzekucja: rozmowy, testy, pilotaże, umowy partnerskie. Bez pierwszego poziomu drugi zamienia się w chaotyczne bieganie za każdym, kto odbierze telefon. Bez drugiego analiza zostaje w slajdach.

Dobrą ilustracją jest sposób, w jaki planiści marketingu definiują rynki zbytu. Tomczak, Reinecke i Kuss w Strategic Marketing (2018) pokazują to na przykładzie wydawców: ten sam produkt można sprzedawać osobom prywatnym, studentom, firmom albo bibliotekom, a każda z tych grup wymaga innej definicji rynku i innego kanału dotarcia. Business development to właśnie ćwiczenie z przekładania tej samej kompetencji na nową grupę odbiorców, zanim jeszcze ktokolwiek w firmie zacznie do niej dzwonić.

Czym różni się od sprzedaży, czyli podział ról w praktyce

Najczęstszy błąd, jaki widzimy u klientów, to wrzucenie business developmentu do zakresu obowiązków handlowca. Efekt jest przewidywalny: handlowiec ma plan sprzedażowy na kwartał, więc robi to, co daje wynik w tym kwartale. Nowy segment klientów, który zwróci się za pół roku, nigdy nie dostaje uwagi, bo nie mieści się w rozliczeniu.

Ta różnica wynika ze struktury rozliczeń i celów, a nie z ambicji poszczególnych osób:

• Sprzedaż pracuje na istniejącym popycie. Ma listę klientów, pipeline, cykl sprzedaży i cel liczbowy. Sukces mierzy się zamkniętymi umowami.
• Business development pracuje na popycie, którego jeszcze nie ma. Buduje relacje, testuje hipotezy rynkowe, negocjuje warunki współpracy z partnerami. Sukces mierzy się liczbą otwartych ścieżek i jakością relacji, nie liczbą faktur w tym miesiącu.

Praktyczna konsekwencja: te role powinny mieć różne cele i różne horyzonty czasowe. Jeśli business developer jest rozliczany z miesięcznej sprzedaży, w ciągu kilku tygodni zamieni się w kolejnego handlowca. Jeśli handlowiec ma dodatkowo „robić rozwój biznesu B2B”, nie zrobi ani jednego, ani drugiego dobrze.

Warto też rozróżnić business development od marketingu. Marketing generuje zapytania i buduje rozpoznawalność w istniejącej kategorii. Business development sprawdza, czy w ogóle warto wchodzić w nową kategorię, zanim marketing zacznie w niej cokolwiek komunikować. Kolejność ma znaczenie: najpierw weryfikacja, potem kampania. Więcej o tym, jak poukładać komunikację po stronie marketingu, piszemy w artykule o strategii marketingowej B2B.

Kim jest business developer i czego od niego oczekiwać

Business developer to osoba, która łączy trzy kompetencje: rozumie produkt lub usługę na tyle, by ocenić, gdzie jeszcze ma sens, potrafi rozmawiać z decydentami po drugiej stronie i umie prowadzić projekt od hipotezy do podpisanej umowy. W firmach produkcyjnych z regionu kujawsko-pomorskiego często jest to ktoś wyciągnięty z zespołu technicznego albo z obsługi klienta, bo zna realia, a brakuje mu tylko warsztatu negocjacyjnego.

W jednej z firm w Toruniu handlowiec z dwunastoletnim stażem powiedział nam wprost: „Ja mam plan na kwartał i trzech klientów, którzy dzwonią sami. Jak mam jeszcze szukać nowych segmentów, to kiedy mam to robić?”. Właściciel uznał to za brak ambicji i zwolnił go po pół roku. Nowy handlowiec zachowywał się dokładnie tak samo, bo problem nie był w człowieku, tylko w tym, że nikt w firmie nie miał czasu ani mandatu, żeby szukać przychodów poza bieżącym portfelem.

Czego realnie można od takiej osoby oczekiwać w pierwszych sześciu miesiącach:

1. Mapy segmentów, w których firma ma prawo wygrać, z uzasadnieniem, a nie listy „wszystkich, którzy mogliby kupić”.
2. Trzech do pięciu aktywnych ścieżek rozwojowych: rozmowy z partnerami, pilotaże, testy nowego kanału.
3. Jednej lub dwóch decyzji typu „wchodzimy / nie wchodzimy”, podjętych na podstawie rozmów, nie przeczuć.

Jeśli po pół roku nie ma żadnej z tych rzeczy, problemem nie jest osoba, tylko brak mandatu. Business developer bez dostępu do właściciela lub zarządu i bez prawa do podejmowania decyzji o testach będzie tylko kolejnym ogniwem w łańcuchu raportowania.

Rozwój biznesu B2B: cztery typy ruchów, które realnie zwiększają przychód

W pracy z klientami najczęściej wracamy do czterech typów ruchów rozwojowych. Nie są odkrywcze, ale porządkują rozmowę i pozwalają wybrać jeden kierunek zamiast pięciu naraz.

1. Nowy segment na tym samym produkcie

Ta sama usługa, inna grupa odbiorców. Firma szkoleniowa obsługująca korporacje wchodzi do sektora publicznego. Producent komponentów dla motoryzacji sprawdza, czy jego część nie sprawdzi się w maszynach rolniczych. Ruch tani w produkcji, drogi w weryfikacji, bo wymaga rozmów z nowym typem decydenta.

2. Nowy kanał dotarcia

Bezpośrednia sprzedaż uzupełniona dystrybutorem, katalogiem branżowym albo platformą zakupową. W modelach cyfrowych ten ruch jest zwykle tańszy i szybszy niż tradycyjnie, co dobrze opisuje literatura dotycząca modeli biznesowych opartych na kanale online (Digital Stractics, rozdz. 3: New Business Models for the New World). Warunek: kanał musi mieć sens ekonomiczny przy obecnej marży.

3. Nowy model współpracy z klientem

Zamiana jednorazowej dostawy na umowę serwisową, abonament albo retainer. To najczęściej najbardziej dochodowy ruch, bo zwiększa wartość klienta w czasie, ale wymaga przebudowy procesu obsługi i rozliczeń.

4. Partnerstwo lub alians

Firma, która sprzedaje do tej samej grupy odbiorców, ale nie konkuruje bezpośrednio. Wspólna oferta, wzajemne polecenia, wspólny przetarg. Ruch szybki, jeśli partner jest dobrany świadomie, i kosztowny, jeśli opiera się tylko na dobrej woli obu stron.

Wybór jednego z tych kierunków na kwartał jest ważniejszy niż próba prowadzenia wszystkich czterech równolegle. W firmach do 50 osób równoległe prowadzenie czterech ścieżek rozwojowych kończy się tym, że żadna nie dochodzi do etapu decyzji.

Jak mierzyć efekty, gdy wynik pojawia się po dwóch kwartałach

To pytanie wraca na każdym spotkaniu. Skoro business development nie domyka sprzedaży w tym miesiącu, to z czego go rozliczać? Odpowiedź: z kamieni milowych prowadzących do decyzji, nie z przychodu.

Praktyczny zestaw wskaźników, który sprawdza się w firmach usługowych i produkcyjnych:

• Liczba odbytych rozmów z nowym typem decydenta w miesiącu.
• Liczba aktywnych pilotaży lub testów z klientem.
• Liczba podpisanych listów intencyjnych lub umów partnerskich.
• Wartość lejka sprzedażowego w nowym segmencie, z rozbiciem na etapy.
• Decyzje „stop” podjęte na czas, czyli projekty zamknięte, zanim pochłonęły budżet.

Ostatni punkt jest niedoceniany. Dobrze prowadzony business development regularnie zamyka kierunki, które się nie potwierdziły. Jeśli po roku wszystkie ścieżki są nadal otwarte, prawdopodobnie nikt nie podjął żadnej decyzji.

W modelu interim, w którym pracujemy z klientami, rozliczamy się właśnie z tych kamieni milowych, a nie z liczby godzin spędzonych na spotkaniach. To różnica, która szybko weryfikuje, czy dana ścieżka rozwojowa ma sens. Więcej o tym modelu piszemy na stronie doradztwa marketingowego.

Kiedy business development w firmie nie zadziała

Są sytuacje, w których zatrudnianie business developera to strata pieniędzy. Trzy najczęstsze:

1. Firma nie ma powtarzalnej sprzedaży. Jeśli nikt nie potrafi opisać, dlaczego klienci kupują, nie ma czego przekładać na nowy segment. Najpierw porządek w obecnej sprzedaży.
2. Właściciel nie odda decyzji. Business development wymaga zgody na testy, pilotaże i czasem na obniżenie marży w pierwszym roku. Jeśli każda decyzja wraca do właściciela na trzy tygodnie, tempo pracy spada do zera.
3. Cel jest finansowy, nie rynkowy. „Mamy zdobyć 2 mln przychodu z nowego segmentu” bez wskazania, który segment i dlaczego właśnie ten, jest życzeniem, nie business developmentem.

W takich przypadkach lepiej zacząć od porządkowania obecnego modelu sprzedaży i marketingu, a rozwój biznesu B2B zaplanować na moment, gdy firma ma stabilny, opisany proces pozyskiwania klientów. Wtedy każdy nowy ruch rozwojowy da się porównać do punktu odniesienia, a nie do wrażeń.

Business development nie naprawia sprzedaży. Buduje drugą nogę, na której firma będzie stać za dwa lata.