Lean management w marketingu B2B: gdzie ucieka budżet

Lean management w marketingu B2B zaczyna się od pytania, które zadaje sobie każdy dyrektor marketingu w firmie B2B: ile kampanii w ostatnim kwartale przyniosło kontakt z realnym klientem, a ile zakończyło się prezentacją, po której nikt nie podjął decyzji. Zwykle odpowiedź brzmi: nie wiem. Nie chodzi o winę ludzi, lecz o proces, w którym nikt nie zdefiniował wartości i straty. Lean management zaczyna się dokładnie w tym miejscu.

Gdzie w marketingu B2B naprawdę ucieka budżet

W firmach produkcyjnych muda, czyli marnotrawstwo, jest widoczna. Leży na hali, zajmuje miejsce, da się ją policzyć w sztukach. W marketingu B2B marnotrawstwo jest niewidoczne, bo ukrywa się w czasie ludzi. W jednej z firm marketingowych, z którymi pracowaliśmy, Marta, specjalistka od contentu, przez trzy dni czekała na akceptację jednego nagłówka od Kamila, szefa działu. Nagłówek zmienił się o dwa słowa, a kampania wystartowała z tygodniowym opóźnieniem. Dział sprzedaży dostaje leady, których nikt nie zakwalifikował. Content powstaje pod frazy, których nikt nie sprawdził w wyszukiwarce.

Kiedy pracujemy z klientami z regionu kujawsko-pomorskiego, najczęściej wracają te same cztery źródła strat: niejasny brief, zbyt wiele punktów akceptacji, dane rozrzucone po arkuszach oraz brak jednej osoby odpowiedzialnej za wynik kampanii. Każde z nich kosztuje, ale żadne nie pojawia się w budżecie jako osobna pozycja. Dlatego pierwszym krokiem jest pomiar, nie od razu optymalizacja.

Czym lean management różni się od cięcia kosztów

Lean management to zestaw metod wywodzących się z produkcji, których celem jest dostarczanie wartości bez zbędnych kroków. W wersji dla marketingu oznacza to jedno pytanie zadawane przy każdym działaniu: czy ten krok przybliża klienta do decyzji zakupowej? Jeśli nie, jest kandydatem do usunięcia, uproszczenia albo automatyzacji.

To różni się od cięcia kosztów, które zwykle działa szybko i boleśnie. Obcięcie budżetu o 20 procent nie usuwa przyczyny opóźnień, tylko zmniejsza liczbę prób. Zespół dalej pracuje w tym samym, wadliwym procesie, tylko z mniejszym marginesem na błąd. Efekt jest przewidywalny: mniej kampanii, te same problemy, gorsze wyniki.

Warto tu przywołać koncepcję lean startup, opisaną przez Kreutzera w pracy o zarządzaniu projektami z 2019 roku. Autor podkreśla, że istotą jest rozwijanie produktu lub usługi bardzo blisko rynku i włączanie ciągłej informacji zwrotnej od potencjalnych klientów już na etapie rozwoju. W praktyce oznacza to wyjście z wieży z kości słoniowej i skonfrontowanie się z krytyką grupy docelowej wcześnie, jeszcze zanim produkt będzie dopracowany. W marketingu B2B działa to identycznie: lepiej pokazać klientowi wersję roboczą oferty w czwartek, niż dopracowywać ją trzy tygodnie i dowiedzieć się, że nie odpowiada na jego pytanie.

Siedem strat w procesie marketingowym, czyli muda po polsku

Klasyczny lean wyróżnia siedem typów marnotrawstwa. Poniżej ich odpowiedniki w codziennej pracy zespołu marketingowego B2B.

• Nadprodukcja - tworzenie treści, których nikt nie zamawiał. Blog z 40 artykułami rocznie, z których sprzedaż nie użyła ani jednego w rozmowie z klientem.
• Zapasy - leady leżące w CRM bez kontaktu. Każdy dzień zwłoki obniża szansę na konwersję, a nikt nie traktuje tego jako straty.
• Transport - przekazywanie materiałów między działami bez kontekstu. Grafik dostaje plik bez informacji, do kogo mówi i po co.
• Nadmierna obróbka - szlifowanie prezentacji do perfekcji, gdy klient i tak decyduje na podstawie rozmowy telefonicznej.
• Czekanie - akceptacje, które trwają dłużej niż sama praca. To najczęstsze źródło opóźnień w kampaniach B2B.
• Ruch - zbędne spotkania statusowe, na których nikt nie podejmuje decyzji.
• Defekty - błędne dane w kampanii, literówki w ofertach, źle skonfigurowane formularze. Każdy defekt to powtórka pracy.

Kiedy zespół zobaczy te kategorie na własnych przykładach, rozmowa przestaje być o winie, a zaczyna być o procesie. To jest moment, w którym lean management przestaje być teorią z podręcznika.

Jak wygląda mapa strumienia wartości dla kampanii B2B

Mapowanie strumienia wartości to narzędzie, które w produkcji służy do rozłożenia procesu na kroki i oznaczenia, które z nich dodają wartość. W marketingu robi się to samo, tylko jednostką jest czas, a nie sztuka.

Weźcie jedną kampanię, która zakończyła się w ostatnim kwartale. Wypiszcie wszystkie kroki od momentu, gdy ktoś w firmie powiedział „robimy kampanię”, do momentu, gdy sprzedaż dostała pierwszego zakwalifikowanego leada. Przy każdym kroku zapiszcie dwie liczby: ile trwał i kto musiał coś zatwierdzić. Potem zaznaczcie kroki, które nie zmieniły niczego w oczach klienta.

Z doświadczeń zespołów, z którymi pracowaliśmy, wynika, że typowy wynik pierwszego mapowania w firmie B2B wygląda podobnie: 70 do 80 procent czasu kampanii to oczekiwanie na decyzje wewnętrzne, a nie praca nad materiałem. To liczba, która sama w sobie uzasadnia projekt usprawnień, bez potrzeby sięgania po żadne dodatkowe argumenty.

Mapa ma jeszcze jedną funkcję. Pokazuje, gdzie potrzebna jest strategia, a gdzie wystarczy dyscyplina operacyjna. Jeśli okaże się, że kampanie są sprawne, ale wszystkie mówią do tej samej, źle zdefiniowanej grupy odbiorców, problem leży wyżej. Wtedy warto zacząć od uporządkowania strategii marketingowej B2B, a dopiero potem optymalizować wykonanie.

Lean w praktyce: od briefu do decyzji o kontynuacji

Wdrożenie lean management w marketingu nie wymaga nowego systemu ani sześciu miesięcy przygotowań. Wymaga trzech decyzji.

Jeden brief, jedna strona

Brief kampanii powinien mieścić się na jednej stronie i zawierać cztery elementy: do kogo mówimy, jaki problem klienta rozwiązujemy, co ma się stać po kampanii oraz jak zmierzymy sukces. Jeśli brief jest dłuższy, prawdopodobnie zawiera rzeczy, które nie są jeszcze ustalone. Lepiej je ustalić, niż zapisać w nawiasie „do doprecyzowania”.

Maksymalnie dwa punkty akceptacji

Każdy dodatkowy poziom zatwierdzania wydłuża cykl i rozmywa odpowiedzialność. W praktyce wystarczą dwie osoby: właściciel kampanii i osoba, która odpowiada za wynik sprzedażowy. Reszta zespołu powinna być informowana, ale nie powinna blokować decyzji.

Przegląd po dwóch tygodniach, nie po kwartale

Kampania, która nie działa, powinna zostać zatrzymana albo zmieniona w ciągu dwóch tygodni od startu. Kwartalny przegląd oznacza, że przez dwa miesiące płacimy za coś, o czym już wiemy, że nie działa. To najdroższa forma marnotrawstwa w marketingu, bo łączy stracony budżet ze straconym czasem zespołu.

Eliminowanie marnotrawstwa w procesach marketingowych sprowadza się więc do prostych reguł: krótki brief, mało akceptacji, szybka informacja zwrotna i jasny właściciel wyniku. W firmach obsługujących ponad 60 klientów właśnie te reguły decydują o tym, czy kampania w ogóle dojdzie do skutku, a Growth Group wygenerowało dla klientów 160 mln zł zysku.

Kiedy lean management nie wystarczy i potrzebny jest interim manager

Bywają sytuacje, w których proces da się naprawić, ale nie ma kto tego zrobić. Zespół jest zajęty bieżącą obsługą, a zarząd oczekuje wyników w tym kwartale. Wtedy sens ma interim marketing manager, czyli osoba z zewnątrz, która wchodzi na określony czas, bierze odpowiedzialność za wynik i rozliczana jest z efektu, a nie z liczby godzin przy biurku.

Taki model sprawdza się w trzech sytuacjach. Pierwsza: firma rośnie szybciej niż jej procesy i potrzebuje kogoś, kto je uporządkuje, zanim zatrudni kolejne osoby. Druga: brakuje kompetencji w konkretnym obszarze, na przykład w marketingu opartym na danych. Trzecia: trzeba przygotować dział do przejęcia odpowiedzialności przez stałego dyrektora, który pojawi się za pół roku.

Interim manager nie zastępuje lean management. Wnosi dyscyplinę pomiaru i decyzyjność, których zespołowi często brakuje, żeby samemu przeprowadzić zmiany. To różnica między wiedzą, co trzeba zrobić, a możliwością zrobienia tego w realnym kalendarzu firmy.

Jak zacząć w dwa tygodnie

Plan minimum dla zespołu, który chce sprawdzić lean management na własnym materiale, wygląda tak:

1. Tydzień pierwszy, dni 1-2: wybierzcie jedną kampanię z ostatniego kwartału i wypiszcie wszystkie kroki od decyzji do pierwszego leada.
2. Tydzień pierwszy, dni 3-5: przy każdym kroku zapiszcie czas trwania i liczbę osób, które musiały coś zatwierdzić. Zaznaczcie kroki, które nie zmieniły niczego dla klienta.
3. Tydzień drugi, dni 1-2: policzcie, ile procent czasu kampanii to oczekiwanie. To wasza liczba bazowa.
4. Tydzień drugi, dni 3-4: usuńcie jeden krok i jeden poziom akceptacji. Nie pięć, jeden.
5. Tydzień drugi, dzień 5: zaplanujcie przegląd po dwóch tygodniach od startu kolejnej kampanii.

Po miesiącu powtórzcie mapowanie na tej samej kampanii. Jeśli czas oczekiwania spadł, macie dowód, że metoda działa w waszej firmie. Jeśli nie, macie konkretny punkt, w którym proces się blokuje, i to jest już bardzo wartościowa informacja.

Lean management w marketingu B2B nie polega na tym, żeby pracować więcej. Polega na tym, żeby przestać płacić za kroki, które nie prowadzą do klienta. W firmach, które to robią konsekwentnie, różnica widoczna jest nie w prezentacjach, a w liczbie rozmów sprzedażowych, do których faktycznie dochodzi.