Model 7S McKinsey: jak sprawdzić spójność organizacji

Model 7S McKinsey pomaga nazwać sytuację, w której w firmie trudno wskazać jeden problem. Sprzedaż narzeka, że marketing generuje złe leady. Marketing twierdzi, że sprzedaż nie odbiera telefonów. Zarząd ogłasza nową strategię, a zespoły robią dokładnie to, co wcześniej. Nikt nie jest złym człowiekiem, a jednak całość się nie spina. W takich momentach model 7S McKinsey bywa skuteczniejszy niż kolejne szkolenie motywacyjne, bo pokazuje, gdzie dokładnie rozjeżdżają się założenia firmy. Firma produkcyjna z Bydgoszczy, 40 osób, wdrożyła CRM w styczniu. W marcu handlowcy nadal prowadzili lejek w Excelu, bo nowy system wymagał 12 kliknięć do zapisania notatki.

Model 7S McKinsey: gdy w firmie wszystko działa osobno

Typowy objaw braku spójności organizacji wygląda niewinnie. Dział marketingu mierzy liczbę zapytań, dział sprzedaży mierzy zamknięte umowy, a nikt nie mierzy, ile z tych zapytań w ogóle nadawało się do rozmowy. Każdy zespół ma własne KPI, własny rytm pracy i własne poczucie, co znaczy "dobre wyniki". Na poziomie pojedynczych osób wszystko gra. Na poziomie firmy pojawia się tarcie, które zjada marżę i czas zarządu.

W agencji pracującej z firmami B2B w regionie kujawsko-pomorskim widzimy ten wzorzec regularnie. Klient przychodzi z prośbą o strategię marketingową B2B, bo "marketing nie działa". Po dwóch rozmowach okazuje się, że problem leży w strukturze zespołu, w systemie wynagrodzeń albo w tym, że nikt nie potrafi powiedzieć, jaka jest realna przewaga firmy nad konkurencją. Strategia marketingowa bez diagnozy organizacji to malowanie ścian w domu, w którym przecieka dach.

Czym jest model 7S McKinsey i po co go używać

Model 7S McKinsey to rama diagnozy organizacji opracowana w firmie doradczej McKinsey w latach 70. XX wieku przez Roberta Watermana i Toma Petersa. Model opisany szerzej w książce T. Petersa i R. Watermana "In Search of Excellence" (1982). Jej założenie jest proste: firmę opisuje siedem wzajemnie powiązanych elementów, a problemy pojawiają się wtedy, gdy któryś z nich odstaje od pozostałych. Nie chodzi o to, żeby każdy element był idealny. Chodzi o to, żeby były ze sobą zgodne.

Dlaczego to działa w praktyce? Bo większość firm diagnozuje się fragmentarycznie. Dział HR robi badanie zaangażowania, dział sprzedaży wdraża nowy proces, zarząd pisze strategię na trzy lata. Nikt nie patrzy na to wszystko razem. Model 7S McKinsey wymusza spojrzenie całościowe, ale w sposób uporządkowany, a nie przez mgliste hasła o "kulturze organizacyjnej".

Warto od razu zaznaczyć, do czego ten model nie służy. Nie zastąpi planu finansowego ani nie powie, jaką cenę ustawić. Pokazuje natomiast, gdzie w firmie jest napięcie, które blokuje wdrożenie nawet najlepszego pomysłu.

Siedem elementów McKinsey w praktyce B2B

Poniżej siedem elementów McKinsey opisanych tak, jak spotykamy je w firmach usługowych i produkcyjnych B2B, a nie w podręcznikach.

Strategia

Nie chodzi o dokument na 40 slajdach. Chodzi o odpowiedź na pytanie: na czym zarabiamy i dlaczego klient ma wybrać nas, a nie konkurencję. W firmach B2B strategia często istnieje w głowie właściciela i nigdy nie została zapisana w formie, którą da się zakwestionować. Efekt: każdy dział interpretuje ją po swojemu.

Struktura

Kto komu podlega, kto podejmuje decyzje, gdzie kończy się odpowiedzialność jednego działu, a zaczyna drugiego. W firmach, które urosły z 10 do 50 osób w ciągu trzech lat, struktura zwykle zostaje z etapu "wszyscy robią wszystko". To źródło większości konfliktów.

Systemy

Procesy, narzędzia, obieg dokumentów, CRM, sposób raportowania. Tu najczęściej widać rozjazd między deklaracją a codziennością. Firma mówi, że sprzedaje konsultacyjnie, a CRM wymusza wpisywanie liczby telefonów na dzień.

Styl zarządzania

Jak faktycznie zachowuje się zarząd: czy decyzje zapadają w kuluarach, czy w ustalonym rytmie spotkań. Czy błędy są analizowane, czy szukani są winni. Styl zarządzania ma większy wpływ na zachowanie zespołu niż jakikolwiek dokument.

Kadra

Ludzie, ich kompetencje i to, jak są dobierani. W B2B problemem bywa nie brak ludzi, a brak osób o właściwym profilu. Firma potrzebuje kogoś, kto potrafi rozmawiać z dyrektorem technicznym u klienta, a zatrudnia kolejnego specjalistę od kampanii.

Umiejętności

To, co zespół realnie potrafi zrobić, a nie to, co ma w CV. Kluczowa różnica: kompetencje można kupić, umiejętności zespołowe buduje się miesiącami. Firma może mieć świetnych specjalistów i nadal nie umieć prowadzić złożonej rozmowy sprzedażowej.

Wartości wspólne

To, co w firmie naprawdę jest ważne, a nie to, co wisi na ścianie w sali konferencyjnej. Jeśli firma deklaruje "klient na pierwszym miejscu", a premie wypłaca za liczbę zamkniętych spraw niezależnie od jakości, zespół szybko odczyta prawdziwą hierarchię wartości.

Spójność organizacji: gdzie najczęściej pęka

W praktyce nie chodzi o to, żeby każdy z siedmiu elementów był mocny. Chodzi o to, żeby nie było między nimi sprzeczności. Poniżej trzy najczęstsze pęknięcia, które widzimy w firmach B2B.

Strategia mówi "premium", a systemy nagradzają wolumen

Firma chce sprzedawać drożej, do mniejszej liczby klientów, z dłuższym cyklem. Jednocześnie handlowcy rozliczani są z liczby podpisanych umów w miesiącu. Efekt jest przewidywalny: zespół idzie po łatwe, tanie zamówienia, a strategia premium zostaje na slajdach.

Struktura rozdziela działy, które muszą pracować razem

Marketing podlega prezesowi, sprzedaż podlega dyrektorowi handlowemu, a obsługa klienta wisi pod operacjami. Nikt nie ma mandatu, żeby uzgodnić wspólny proces. Każdy optymalizuje swój fragment, a klient dostaje trzy różne wersje tej samej informacji.

Wartości mówią "współpraca", a styl zarządzania premiuje gwiazdy

Zespół widzi, że awans dostają osoby, które ciągną wynik samodzielnie, nawet kosztem relacji z resztą. Deklarowane wartości przestają cokolwiek znaczyć w ciągu kilku tygodni.

Jak przeprowadzić diagnozę 7S w ciągu dwóch tygodni

Model 7S nie wymaga zewnętrznego konsultanta ani trzymiesięcznego projektu. W naszej praktyce w firmie do 100 osób diagnoza zajmuje zwykle około dwóch tygodni, choć tempo zależy od dostępności osób do rozmów. Poniżej sprawdzony układ kroków.

1. Zbierz dane wejściowe. Dokument strategii, strukturę organizacyjną, opis systemów wynagrodzeń, listę narzędzi, wyniki ostatnich rozmów oceniających. Jeśli czegoś nie ma na piśmie, to też jest informacja.
2. Zbierz dane wyjściowe. Dziesięć do piętnastu rozmów po 30 minut z osobami z różnych działów i poziomów. Pytania o to, co realnie blokuje im pracę, a nie o to, co myślą o strategii.
3. Oceń każdy element w skali 1-5. Nie chodzi o precyzję, chodzi o to, żeby zobaczyć rozjazdy. Jeśli strategia dostaje 5, a systemy 2, to jest sygnał.
4. Zaznacz sprzeczności między elementami. Wypisz pary, które się kłócą: strategia vs systemy, wartości vs styl, struktura vs umiejętności.
5. Wybierz dwie, maksymalnie trzy sprzeczności do rozwiązania. Próba naprawy wszystkiego naraz kończy się naprawą niczego.

Warto zrobić to z kimś spoza firmy. Nie dlatego, że osoba z zewnątrz wie lepiej, ale dlatego, że ludzie w firmie mają własne interesy i trudno im szczerze ocenić elementy, za które sami odpowiadają. Czasem wystarczy zewnętrzny menedżer marketingu rozliczany z efektu, żeby przeprowadzić taką diagnozę i przełożyć ją na konkretny plan działania.

Od diagnozy do planu: co zrobić z wynikami

Bez planu diagnoza oznacza dwa stracone tygodnie. Po zakończeniu warto zrobić trzy rzeczy.

Po pierwsze, dla każdej wybranej sprzeczności zapisz decyzję, nie zadanie. "Poprawimy komunikację" to nie decyzja. "Od przyszłego kwartału handlowcy rozliczani są z marży, nie z liczby umów" to decyzja. Decyzje bolą, ale zmieniają zachowanie.

Po drugie, przypisz właściciela i termin. Bez tego sprzeczność wróci przy pierwszym trudniejszym tygodniu.

Po trzecie, zaplanuj przegląd za 90 dni. Model 7S sprawdza się jako narzędzie do okresowego przeglądu spójności firmy, nie jako jednorazowy audyt. W firmach, które rosną szybko, spójność psuje się sama, bez niczyjej złej woli.

Warto pamiętać, że strategia marketingowa B2B bez spójności organizacji zwykle nie przynosi efektu. Można mieć najlepszy plan kampanii, ale jeśli sprzedaż nie odbiera leadów, a obsługa klienta nie wie, co obiecał marketing, budżet przepali się w kilka miesięcy. Dlatego w naszej pracy z klientami z Bydgoszczy, Torunia, Grudziądza i Inowrocławia diagnoza organizacji często poprzedza plan marketingowy.

Najczęstsze błędy przy wdrażaniu modelu 7S

Model 7S jest prosty w założeniach i łatwy do zepsucia w wykonaniu. Trzy błędy powtarzają się najczęściej.

• Traktowanie modelu jako listy kontrolnej. Siedem elementów traktuj jako siedem punktów widzenia na ten sam problem, nie jako listę zadań do odhaczenia. Wartość pojawia się w relacjach między nimi.
• Diagnoza bez rozmów z zespołem. Zarząd widzi firmę inaczej niż ludzie, którzy wykonują pracę. Pominięcie tego drugiego obrazu daje fałszywy wynik.
• Naprawa wszystkiego naraz. Siedem obszarów do poprawy w jednym kwartale to gwarancja, że nie zmieni się nic. Lepiej rozwiązać dwie sprzeczności dobrze niż siedem po łebkach.

Model 7S McKinsey nie jest narzędziem, które samo w sobie rozwiązuje problemy. Jest sposobem patrzenia na firmę, który pozwala zobaczyć, gdzie tracimy energię na wzajemne tarcie. W firmach B2B, gdzie cykle sprzedaży są długie, a decyzje zakupowe podejmuje kilka osób, ta spójność przekłada się bezpośrednio na wynik. Warto poświęcić dwa tygodnie na diagnozę, zanim wyda się kolejny budżet na działania, które nie mają szans zadziałać. Jeśli chcesz sprawdzić, gdzie w Twojej firmie pękają relacje między strategią, strukturą i systemami, zacznij od jednej rozmowy z zespołem i jednego pytania: co realnie blokuje nam pracę. Od tego zaczyna się każda sensowna zmiana.